سه شنبه , 23 سپتامبر 2014

کفش پیاده روی تن تاک

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 168000 تـومان

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 19900 تـومان

ساعت دیواری یاس

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 55000 تـومان

ضرورت كار آفريني

ضرورت كار آفريني

M :F   مي نويسد: هيچ چيز دشوارتر از به دست گرفتن و خطرناک تر از عهده دار شدن مسئوليت براي وارد کردن ترتيب جديدي از امور نيست.

اقتصاد جهاني در حال ايجاد تغييراتي بنيادي و اساسي براي سازمانها و صنايع در سرتاسر جهان است. اين تغييرات ، شرکت هاي تجاري را ملزم مي سازند تا به طور دقيق هدف خود را بررسي کرده توجه فراواني به انتخاب و دنبال کردن راهبردهاي داشته باشند که منتهي به سطوحي از موفقيت با احتمال موفقيت بالا براي بسياري از افراد ذينفع شود.

بسياري از شرکت هاي تاسيس شده در پاسخ به تغييرات سريع ، مقطع و چشمگيري که در محيط خارجي و داخلي شان ايجاد شده است ، ساختار عمليات خود را بنيادي نو افکندند. در واقع ، پس از سالها تغيير ساختار ، برخي از اين شرکت ها از لحاظ فرهنگي ، تجاري يا رقابتي با نياکان خود کمتر اشتباهي دارند.

قرن جديد شاهد تاکيد شرکت ها بر نو آوري است . اين تاکيد جديد بر انديشه کار آفريني در اثناي اقتصاد کار آفريني در دهه هاي 1980 و 1990 توسعه يافت. پيتر دراکر ، کارشناس مشهور در امر مديريت ، چهار توسعه اصلي را شرح مي دهد که پيدايش اين اقتصاد را توضيح مي دهد. نخست ، تکامل سريع علم و فن آوري ، استفاده از حرکتهاي کار آفريني با فن آوري بالا را غنا بخشيد. دوم تمايلات جمعيتي نظير وجود خانوادههاي دو شغلي ، ادامه تحصيل بزرگسالان ، و بالا رفتن ميانگين سن جمعيت باعث شد تا پروژه هاي اقتصادي جديد پا بگيرند . سوم ، بازار سرمايه گذاري به يک مکانيزم تامين منابع مالي براي فعاليتهاي کار آفريني تبديل شد. چهارم ، صنايع آمريکا رفته رفته فرا گرفت که چگونه کار آفريني را اداره کند

ضرورت كار آفريني

M :F   مي نويسد: هيچ چيز دشوارتر از به دست گرفتن و خطرناک تر از عهده دار شدن مسئوليت براي وارد کردن ترتيب جديدي از امور نيست.

اقتصاد جهاني در حال ايجاد تغييراتي بنيادي و اساسي براي سازمانها و صنايع در سرتاسر جهان است. اين تغييرات ، شرکت هاي تجاري را ملزم مي سازند تا به طور دقيق هدف خود را بررسي کرده توجه فراواني به انتخاب و دنبال کردن راهبردهاي داشته باشند که منتهي به سطوحي از موفقيت با احتمال موفقيت بالا براي بسياري از افراد ذينفع شود.

بسياري از شرکت هاي تاسيس شده در پاسخ به تغييرات سريع ، مقطع و چشمگيري که در محيط خارجي و داخلي شان ايجاد شده است ، ساختار عمليات خود را بنيادي نو افکندند. در واقع ، پس از سالها تغيير ساختار ، برخي از اين شرکت ها از لحاظ فرهنگي ، تجاري يا رقابتي با نياکان خود کمتر اشتباهي دارند.

قرن جديد شاهد تاکيد شرکت ها بر نو آوري است . اين تاکيد جديد بر انديشه کار آفريني در اثناي اقتصاد کار آفريني در دهه هاي 1980 و 1990 توسعه يافت. پيتر دراکر ، کارشناس مشهور در امر مديريت ، چهار توسعه اصلي را شرح مي دهد که پيدايش اين اقتصاد را توضيح مي دهد. نخست ، تکامل سريع علم و فن آوري ، استفاده از حرکتهاي کار آفريني با فن آوري بالا را غنا بخشيد. دوم تمايلات جمعيتي نظير وجود خانوادههاي دو شغلي ، ادامه تحصيل بزرگسالان ، و بالا رفتن ميانگين سن جمعيت باعث شد تا پروژه هاي اقتصادي جديد پا بگيرند . سوم ، بازار سرمايه گذاري به يک مکانيزم تامين منابع مالي براي فعاليتهاي کار آفريني تبديل شد. چهارم ، صنايع آمريکا رفته رفته فرا گرفت که چگونه کار آفريني را اداره کند.

نفوذ معاصر کار آفريني به عنوان نيروي اصلي در دنياي تجارت آمريکا منجر به گرايش براي اين نوع فعاليتها در داخل شرکت هاي تجاري شده است. گرچه برخي پژوهشگران نتيجه گرفته اند که کار آفريني و بوروکراسي در تقابل با يکديگر هستند و نمي توانند در کنار يکديگر به سر برند ، ديگران فعاليتهاي اقتصادي کار آفريني را در داخل چارچوب يک شرکت تجاري توصيف کرده اند. پروژه هاي اقتصادي موفق در بسياري از شرکت هاي متفاوت از جمله 3M ، بل اتلانتيک ، AT&T ، آکورديا و پولارويد به کار گرفته شده اند. امروزه بخش هنگفتي از نوشتار تجاري به توصيف

« انقلاب شرکتي » جديدي اختصاص دارد که به خاطر آميخته شدن انديشه کار آفريني با ساختارهاي بوروکراتيک عظيم در حال وقوع است. از اين آميختگي به عنوان کار آفريني شرکتي يا کار آفريني داخلي ياد مي گردد. چرا اين مفهوم تا اين حد طرفدار يافته است؟

يک دليل آن است که خود بيابند. استيون برانت در اين خصوص چنين مي گويد :

اين مساله نسبتا روشن است. ايالت متحده بايد توانايي نوآوري خود را ارتقاء بخشد. براي نيل به اين مقصود شرکت هاي آمريکايي بايد قدرت خلاقيت اعضاي خود را بيابند. ايده ها از افراد نشات

مي گردد.

نوآوري و قابليتي است که بسياري از افراد سر مي زند. اين قابليت زماني به کار گرفته مي شود که افراد در مورد وظايف خود و حيات پروژه اقتصادي احساس تعهد کنند و اين توان را داشته باشند از قابليتهاي خود به نحوي استفاده کنند.عدم تعهد نتيجه سوء مديريت است نه فقدان استعداد.

بيشترين ميزان تعهد هنگامي ايجاد مي شود که اعضاي يک پروژه اقتصادي در تعيين اهداف و برنامه هاي آن نهاد نقشي به عهده دارند. تعهد به طور غير رسمي پشتيباني و تاييد مديريت را در خود دارد. اگر يک رفتار کار آفريني مورد نظر است ، فلسفه مديريتي توافقي بسيار مفيد واقع مي شود.

نوآوري پيوسته ( از نظر محصولات ، فرآيندها ، و روالها و ساختارهاي مديريتي) و توانايي رقابت مؤثر در بازارهاي بين المللي از جمله مهارتهايي هستند که انتظار مي رود به طرزي فزاينده کارکرد شرکت را به عنوان فرآيندي در نظر گرفته مي شود که توانايي کوششهاي شرکت ها را براي نوآوري پيوسته تسهيل کند و به طرزي کارآمد با واقعيت هاي در بازار هاي بين المللي کنار آيد. وجود رفتارها و ديدگاههاي کار آفريني براي شرکتهايي در هر اندازه براي اعتلا و درخشش در محيط هاي رقابتي ضروري است.

ماهيت کار آفريني داخلي

در سالهاي اخير ، موضوع کار آفريني داخلي طرفداران فراوان يافته است هر چند تعداد کساني که اين مفهوم را به طور کامل درک کرده اند بسيار معدود است. اکثر پژوهشگران متّفق القول هستند که اين اصطلاح به فعاليتهاي کار آفريني اشاره دارد که از جانب سازمان به تصويب مي رسند و به هدف نتايج نوآورانه ، به آنها منابعي اختصاص داده مي شود. نقش اصلي کار آفريني داخلي ، توسعه روح کار آفريني در مرزهاي سازمان است و از اين رو ، به رونق بخشي جو نوآوري کمک مي کند.

تعريف مفهوم کار آفريني شرکتي

تعاريف عملي کارافريني شرکتي (يا داخلي) طي 30 سال گذشته از طريق کارهاي عملي تکامل يافته است. براي مثال ، يک پژوهشگر متذکر شده است که کارافريني شرکتي ، مفهومي بسيار گسترده بود ، شامل ايجاد ، توسعه و پياده سازي ايده ها يا رفتارهاي جديد مي شود. يک نوآوري مي تواند يک محصول يا سرويس جديد ، سيستم مديريتي جديد يا طرح و برنامه اي جديد مرتبط با اعضاي سازمان باشد. در اين حيطه ، کار آفريني شرکتي بر انرژي بخشي دوباره و بهبود بخشيدن به توانايي شرکت در به دست آوردن مهارتها و قابليتهاي نوآوري تاکيد دارد.

شاکرا.زهرا پژوهشگر مشاهده کرده است که « کار آفريني شرکتي مي تواند فعاليتهاي رسمي يا غير رسمي به هدف ايجاد تجارت هاي جديد در شرکت هاي تاسيس شده از طريق نوآوري در محصولات و فرآيندها و توسعه بازار باشد. اين فعاليتها ممکن است در سطوح شرکتي ، بخشي(تجارتي) ، عملياتي ، يا پروژه اي با هدف بهبود بخشيدن به موقعيت رقابتي شرکت و کارايي عملياتي آن صورت پذيرد. ويليام د.گاث و آري گينزبرگ تاکيد کرده اند که کار آفريني شرکتي شامل دو پديده اصلي

مي شود.ايجاد پروژه هاي اقتصادي جديد بدون سازمانهاي موجود و تبديل سازمانها از طريق تجديد نظر راهبردي.

پژوهشگران جديد پس از تحليل کامل ساختار کار آفريني و ابعاد آن ، کار آفريني شرکتي را به عنوان فرآيندي تعريف مي کنند که از طريق آن ، فرد يا گروهي از افراد به همراه يک سازمان موجود ، سازماني جديد را ايجاد مي کنند يا در همان سازمان موجود يک تجديد نظر و نوآوري را باعث مي شوند.

تحت اين تعريف ، تجديد نظر راهبردي (که با تجديد نظرهاي سازماني از جمله تغييرات ساختاري و / يا راهبردي عمده در ارتباط است)، نوآوري (که با وارد کردن چيزي جديد به بازار کار مرتبط است) ، و شروع پروژه هاي اقتصادي شرکتي(کوششهاي شرکتي که منجر به ايجاد سازمانهاي تجاري جديد در داخل سازمان اوليه مي شود) همگي بخشهاي مهم و ضروري در فرايند کار آفريني شرکتي هستند.

نياز به کار آفريني شرکتي

امروزه بسياري از شرکتها نياز به کار آفريني شرکتي را درک کرده اند. مقالات موجود در مجلات تجاري پر طرفدار

((Business week ,Fortune, Success, U.S News & World Report خبر از نفوذ تفکر و انديشه هاي کار آفريني در ساختارهاي اداري مي دهند . در واقع تام پيترز در بسياري از کتابهاي خود يک بخش کامل را به نوآوري در شرکت اختصاص داده است. کاملا واضح است که شرکت هاي تجاري و نيز مشاوران پژوهشگران نياز به کار آفريني خانگي را درک کرده اند.

اين نياز در پاسخ به چند مشکل پديد آمده است که از آن جمله اند : رشد سريع تعداد رقباي پيچيده و جديد ، حس بي اعتمادي به روشهاي سنتي در مديريت شرکتي ، خروج برخي از بهترين و درخشان ترين کارمندان از شرکت به منظور تبديل شدن به کارآفرينان کوچک ، رقابت بين المللي ، کوچک کردن شرکت هاي بزرگ و ميل کلي به بالا بردن بازدهي و بهره وري.

نخستين اين مشکلات که رقابت است ، همواره عرصه را بر کارهاي تجاري تنگ کرده است. ولي ، اقتصادي کنوني که از فن آوري بالا بهره مي برد ، تعداد به مراتب بيشتري از رقبا را پشتيباني

مي کند. بر خلاف دهه هاي گذشته ، تغييرات ، نوآوريها ، بهبودها اکنون در بازار کار بسيار متداولند. شرکت ها بايد نوآوري به خرج دهند يا از دور خارج شوند.

مشکل ديگر ، يعني از دست دادن افراد برجسته ، در نتيجه دو توسعه عمده رو به فزوني است. نخست اين که کار آفريني از لحاظ وضعيت ، محبوبيت و اقتصادي در حال توسعه است. اين افزايش باعث جذب کارمندان جوان و کارمندان با تجربه مي شود. دوم اين که در سالهاي اخير ، سرمايه گذاري به صنعتي عظيم تبديل شده است که قادر به تاسيس سرمايه براي تعداد پروژه هاي اقتصادي بيشتري نسبت به گذشته مي باشد. بازار سرمايه گذاري سالم ، کار آفرينان جديد را قادر مي سازد تا پروژه هاي خود را به مرحله اجرا در آورند. اين توسعه ، افرادي را که داراي ايده هاي نو هستند ، تشويق مي کند تا شرکت هاي بزرگ را ترک کنند و روي پاي خود بايستند.

بنابراين ، شرکت هاي مدرن وادار مي شوند تا دنبال راههايي براي توسعه کار آفريني داخلي بگردند. در غير اين صورت بايد منتظر بيهودگي ، از دست دادن پرسنل ، و رکود شوند. اين « انقلاب شرکتي» نشانگر نياز و ميل به توسعه کار آفريني داخلي در ساختار شرکت است.

موانع موجود در سر راه کار آفريني شرکتي

اين موانع معمولاً نا موثر بودن فنون مديريت سنتي به کار گرفته شده در توسعه کار آفريني جديد را منعکس مي سازند. تاثير نامطلوب يک تکنيک مديريتي سنتي خاص مي تواند چنان ويرانگر باشد که افراد دخيل در يک پروژه تمايل دارند که رفتار کار آفريني شرکتي بپرهيزند.. در جدول 1-3 فهرستي از فنون مديريتي سنتي ، اثرات نامطلوب آنها (هنگامي که اين فنون به زور اعمال شوند) و اعمال پيشنهادي براي تغيير دادن وضعيت ، ارائه شده است.

آشنايي با اين موانع در کنترل کار آفريني داخلي داراي اهميت است زيرا براي کليه کوششهاي انگيزشي ديگر ، نقاطي بنيادين به شمار مي روند. براي تامين حمايت و در دست گرفتن انگيزش توسعه پروژه هاي اقتصادي جديد ، مديران بايد موانع موجود را از سر راه بردارند و به دنبال اعمال مديريتي جايگزين باشند.

پس از شناخت موانع ، مديران بايد اصول جاري در شرکت هاي نو آور و موفق همساز شوند.جيمز برايان کوين که از کارشناسان نوآوري است ، در شرکت هاي بزرگي که در زمينه نوآوري موفق بوده اند عوامل زير را يافته است :

• جو و بينش : شرکت هاي نو آور بينشي واضح از يک جو نوآوري داشته و آن را مورد پشتيباني مشخص قرار مي دهند.

• جهت گيري به طرف بازار : شرکت هاي نو آور ، بينش خود را به واقعيت هاي بازار پيوند مي زنند.

• سازمانهاي کوچک و بي تکفل : اکثر شرکت هاي نو آور ، سازمان و تيمهاي پروژه را در ابعاد کوچک نگه مي دارند.

• رويکردهاي چند گانه : مديران نو آور معمولا چند پروژه را به طور موازي پيش مي برند.

• آموزش متقابل : در يک محيط نوآوري ، فراگيري و پژوهش ايده ها مرزهاي سنتي موجود در سازمان را در مي نوردد.

• امور جانبي : هر پروژه اي که با درجه بالايي از نوآوري همراه باشد ، از گروههايي استفاده مي کند که خارج از خطوط مديريتي سنتي عمل مي کنند. به اين ترتيب کاغذ بازيها حذف مي شود ، کارها به سرعت به جريان مي افتد و سطح بالايي از هويت گروهي حکمفرما

مي شود.

منابع و راهکارههايي براي موانع موجود بر سر راه کارآفريني شرکتي

 

فعاليتهاي مديريتي اثرات سوء فعاليتهاي سنتي توصيه شده تقويت روشهاي استاندارد مسدود شدن راهکارهاي طرح قواعد پايه اي براي پرهيز از اشتباهات نوآورانه مصرف نادرست سرمايه براي حالتها و شرايط خاص مديريت منابع براي از دست رفتن رهبري ، ارائه متمرکز کردن تلاشها برمسائل بازدهي و ROI اندک به بازار بحراني(مثل اشتراک در بازار) کنترل برنامه ريزي حقايقي که بايد جانشين فرضيات تغيير دادن برنامه ريزي براي شود ، بي توجهي مي شود آموخته هاي جديد برنامه ريزي دراز مدت تاکيد بر اهداف نامناسب ، هزينه در نظر گرفتن يک هدف ،هاي بالايي براي شکست سپس قرار دادن علائم پيشرفت زمان و انجام ارزيابي دوباره پس از هر يک

از اين علامتها مديريت وظايف شکست کارآفرين و يا شکست پشتيباني از کارآفرين با

پروژه و شرکت مهارتهاي مديريتي و چند رشته اي پرهيز از حرکتهايي که از دست رفتن فرصتها برداشتن گامهاي کوچک تجارت اصلي را به خطر ولي قوي مي اندازند

حفظ تجارت اصلي به واگذاري شرکت به هنگام ايجاد جريان کارآفريني ، هر قيمت تهديد شدن تجارت اصلي پذيرش خطرات قابل قبول قضاوت درباره مراحل تصميم گيريهاي نادرست استفاده از راهبردهاي آموزشي و جديد قبل از تجربه درباره رقابت و بازارها آزمايشي فرضيات پرداخت يکنواخت انگيزش کم و عمليات عاري موازنه خطرات و پاداشها ، استفاده از بازدهي از يک الگوي پرداخت مشخص ارتقاي افراد سازگار از دست دادن نوآوران ميدان دادن به «مردان عمل» شکل دهي دوباره به انديشه شرکتي شرکتها براي برقرار سازي کار آفريني شرکتي بايد آزاديهاي لازم را در اختيار کارآفرينان داخلي قرار داده از ايده هاي آنها حمايت به عمل آورند. اين امر غالباً در پروژه هاي اقتصادي يک معضل به شمار مي رود زيرا بسياري از مديران عالي رتبه معتقدند که ايده هاي کارآفريني بر محيط کاري ايشان قابل پياده سازي و توسعه نيست. آنها همچنين پياده سازي سياستهايي را که آزادي عمل فعاليتهاي ساخت نيافته را تشويق مي کند ، دشوار مي دانند. ولي مديران ناگزير از توسعه سياستهايي هستند که افراد نو آور را در رسيدن به حداکثر پتانسيل ايشان ياري دهد. چهار مرحله مهم براي برقرار ساختن اين انديشه نوين عبارتند از :

1. تعيين واضح اهداف. اين اهداف بايد مورد توافق هر دو طرف يعني مدير و کارمندان قرار گيرد به قسمي که مراحل مشخص طي گردد.

2. ايجاد سيستمي از بازخورد و تقويت. اين براي مبتکران ، خلاقان و کارآفرينان بالقوه ضروري است تا بدانند که پذيرش و پاداش در کار است.

3. تاکيد مسؤوليت پذيري فردي. اعتماد به نفس ، اطمينان و مسئوليت پذيري از ويژگيهاي کليدي در موفقيت هر برنامه اي نوآورانه اي به شمار مي روند.

4. اعطاي پاداش بر اساس نتايج. سيستمهاي پاداش بايد ديگران را به خطر پيشگي و کسب موفقيت تشويق کند.

گر چه هر پروژه اقتصادي بايد فلسفه اي را پيش بگيرد که بيشترين تناسب را با فرايند کار آفريني خاص خود داشته باشد ، چند پرسش کليدي وجود دارند که مي توانند رد تعيين نوع فرآيندي که سازمان دارد ، مفيد واقع شوند. سازمانها مي توانند از پرسش هاي زير براي ارزيابي پروژه اقتصادي خود استفاده کنند . به کمک اين پرسش ها مي توان يک روش مناسب براي فرايند طراحي پيش گرفت.

• آيا شرکت شما کار آفرينان خود گمارده را تشويق مي کند؟ کارآفرينان داخلي خود براي خويشتن تعيين وظيفه مي کنند و به خاطر اين خود گمارش از طرف شرکت مورد تفقد قرار مي گيرند.با اين همه ، برخي شرکتها از روي حماقت مي کوشند تا افرادي را که به کار بگمارند تا براي آنها نوآوري کنند.

• آيا شرکت شما راههايي فراهم مي آورد که کارآفرينان داخلي پروژه هاي خود را ترک نکنند؟ هنگامي که فرايند نوآوري شامل تغيير افرادي مي شود که روي يک ايده کار مي کنند – يعني تحويل سير تکاملي يک محصول يا کار تجاري از فرد اول به نفر بعدي – آن شخص معمولا به اندازه اولي در مورد کار احساس تعهد نمي کند.

• آيا افراد شرکت شما مجاز به انجام کار خود به شيوه دلخواه هستند يا دم به دم بايد از کار باز ايستند و براي شما توضيح دهند که دارند چه مي کنند و از شما اجازه بگيرند؟ در برخي سازمانها تصميمات از يک فرايند تصويب چند سطحي عبور مي کنند به طوري که کنندگان و تصميم گيرندگان هرگز يکديگر را حتي ملاقات نمي کنند.

• آيا شرکت شما راههايي سريع و غير رسمي براي دستيابي به منابع جهت امتحان ايده هاي جديد فراهم آورده است؟ کارآفرينان داخلي به يک سري منابع احتياطي براي کاوش و توسعه ايده هاي جديد نياز دارند. برخي شرکت ها کارمندان خود را آزاد مي گذارند تا درصدي از وقت خود را صرف پروژه هاي دلخواه خود کرده براي کاوش در خصوص ايده هاي جديد ، سرمايه اي را اختصاص مي دهند.برخي ديگر چون چنان منابع را تحت کنترل دارند که هيچ چيز براي ايده هاي جديد و غير منتظره اي باقي نمي ماند. نتيجه اين که چيز جديدي هم به وجود نمي آيد.

• آيا شرکت شما راههايي براي مديريت چندين تجارت و محصول تجربي و کوچک ايجاد کرده است؟ فرهنگ هاي شرکتي کنوني پذيراي تلاشهاي خوش ساخت و مطالعه شده براي رسيدن به سر منزل مقصود هستند. در واقع سنگ بزرگ نشانه نزدن است و بهتر آن است که کارها در مراحل کوچک تر پيش برد.

• آيا شرکت شما آمادگي ريسک و تحمل اشتباه را دارد؟ نوآوري بدون ريسک و خطا امکان پذير نيست. حتي نوآوريهاي موفق نيز عموماً با گامهاي نادرست آغاز مي شود.

• آيا شرکت شما مي تواند چيزي را امتحان کند و مدتي طولاني با آن در گير شود تا معلوم کند که آيا نتيجه بخش هست يا خير؟ نوآوري زمان مي برد. شايد دهها سال ولي ريتم کاري شرکت ها معمولاً سالانه است.

• آيا افراد شرکت شما بيشتر با ايده هاي جديد سروکار دارند يا به دفاع از حريم خود مشغول هستند؟ از آن جا که ايده هاي جديد تقريبا هميشه از مرزهاي الگو هاي فعلي سازمان عدول مي کنند ، حس حسادت و حفظ حريم باعث ممانعت از نوآوري مي شود.

• سهولت تشکيل تيمهاي مستقل و از نظر عملياتي کامل ، در محيط شرکت شما در چه حدي است؟ تيمهاي کوچک با مسئوليت کامل براي توسعه يک سيستم کار آفريني داخلي ، بسياري از مشکلات اساسي نوآوري را حل مي کند ولي برخي شرکت ها با تشکيل آنها مخالفت مي ورزند.

• آيا کارآفرينان داخلي در شرکت شما انحصار طلبي مواجه هستند يا در استفاده از منابع قسمتهاي ديگر و آيا فروشندگان خارج از شرکت آزادند؟ کارآفرينان در يک جهان چند گزينه اي زندگي مي کنند اگر يک سرمايه گذار يا پشتيبان مالي نتواند يا نخواهد نيازهاي مالي ايشان را برآورده سازد ، گزينه هاي فراواني در پيش روي او قرار دارد. ولي کارآفرينان داخلي غالباً با وضعيتهاي تک گزينه اي مواجه هستند که مي توان آن را انحصار طلبي داخلي ناميد. محصول آنها را بايد کارخانه اي معين بسازد يا نيروي فروش خاصي به فروش برساند. غالب اوقات اين گروهها فاقد انگيزه لازم هستند يا ساده تر اين که اصلاً مناسب کار مورد نظر نيستند و يک ايده خوب بيهوده به باد فنا مي روند.

يک راه ديگر براي ايجاد جو نوآوري در داخل شرکت ، به کار بردن قواعد مربوط به نوآوري است. قواعد زير مي توانيد براي نوآوري به کار ببنديد. اين قواعد مي تواند راهنمايي براي توسعه فلسفه نوآوري مورد نياز باشند :

1. تشويق به عمل.

2. استفاده از نشستهاي غير رسمي در هر زمان که امکان پذير باشد.

3. تحمل شکست و استفاده از آن به عنوان تجربه اي آموزنده.

4. پا فشاري در ارائه يک ايده به بازار کار.

5. پاداش دادن به نوآوري به خاطر نوآوري.

6. طرح ريزي هيئت فيزيکي پروژه هاي اقتصادي به نحوي که برقراري ارتباطات غير رسمي مورد تشويق قرار گيرد.

7. حفظ ايده ها – در شرکت و در منزل به طور محرمانه روي ايده ها کار کنيد.

8. دسته بندي افراد در تيم هاي کوچک براي پروژه هاي آينده گرا.

9. تشويق پرسنل به غلبه بر روال هاي خشک اداري و کاغذ بازي.

10. اعطاي پاداش و ارتقا به پرسنل نوآور.

هنگامي که اين قواعد رعايت شود ، محيطي را ايجاد مي کنند که باعث بالندگي و پشتيباني از کارآفرينان بالقوه مي شوند. نتيجه ، يک فلسفه شرکتي است که رفتار کار آفريني داخلي را پشتيباني مي کند.

يک شرکت چه بايد بکند تا فرايند کار آفريني داخلي قوت گيرد؟ سازمان بايد فلسفه مديريتي خود را مورد بررسي و بازبيني قرار دهد بسياري از مديران داخلي ايده هاي منسوخ درباره فرهنگها همکاري ، فنون مديريتي و ارزشهاي مديران و کارمندان هستند.متاسفانه ، انجام کارهاي قديمي با بازدهي بالاتر پاسخ چالشهاي جديد نيست ؛ يک فرهنگ جديد با ارزشهاي نوين بايد توسعه يابد. بوروکراتها و کنترلگران در مي يابند که يا بايد طراحان و کارآفرينان داخلي همزيستي کنند يا امور را به دست ايشان بسپارند.متاسفانه ، گفتن اين جمله آسانتر از عمل کردن به آن است. ولي سازمانها مي توانند گامهاي چند در جهت کمک به تغيير ساختار انديشه شرکتي و تشويق به ايجاد محيط کار آفريني بردارند :

(1) شناسايي زود هنگام کار آفرينان داخلي بالقوه ، (2) حمايت مديريت سطح بالا از پروژه هاي کار آفريني داخلي ، (3) ايجاد گوناگوني و نيز نظم در فعاليتهاي راهبردي ، (4) توسعه همکاري ميان شرکت کنندگان در کارآفريني داخلي و کل سازمان.

توسعه يک فلسفه کار آفريني داخلي چند مزيت به همراه دارد. يک اينکه ، اين نوع جو غالبا منتهي به توسعه محصولات و سروسرويسهاي جديد شده و به توسعه و رشد سازمان کمک مي کند. دوم اين که نيروي کاري را ايجاد مي کند که مي تواند به پروژه هاي اقتصادي کمک کند تا وضعيت رقابتي خود را حفظ کند. سوم اين که حال و هوايي مناسب براي افراد سخت کوش ايجاد کرده و به پروژه هاي اقتصادي کمک مي کند تا بهترين افراد خود را حفظ و در آنها ايجاد انگيزه کند.

کار آفريني پيشرو نوآوري خط مشي شرکت است.

نوآوري و کار آفريني گروهي مايه حيات باز آفريني شرکت الکترونيک سامسونگ مي باشند.جاييکه بوروکراسي جمعي متعلق به گذشته است. آقاي يون جان يونگ علاوه بر مدير عامل اداره امور را بلافاصله پس از اين که وظيفه نجات شرکت از ورشکستگي به او محول شد به دست گرفت. راهبرد کاهش انجام پذيرفت ، محصولات معرفي شد و کارکنان جديد استخدام شدند. يان برنامه خاصي را فعال کرد تا متجاوز از 9/1 ميليون دلار از دارايي هاي را در ميان ساير اقلام ترازنامه پاک کند و بدين ترتيب ساختار ، خطمشي و عمليات شرکت را سامان بخشد.

نوآوري و کار آفريني گروهي از طريق تعداد بيشماري روش قابل انجام است. ايجاد اغتشاش ، ناچيز شمردن موفقيتهاي گذشته ، تزريق کردن ارزشهاي جديد ، و سر انجام تثبيت کردن شرکت «چرخه تغيير» يان بود که شرکت سامسونگ را در هم کوبيد و آن را در مسيري قرار داد که در عرض يک دوره زماني شش ساله در آمدش را سه برابر ساخت . راهبرد جديد شامل قراردادن شرکت در خط مقدم اتحاد ديجيتالي بود :

محصولي واحد با وظايف چند گانه.

پس از بازسازي ترازنامه ، يان به وسيله قدرت و اختيار دادن به مديران قانع محيطي کارآفرينانه تر خلق کرد. وي آسودگي خيال را نتيجه بحرانهاي اخير در شرق مي دانست که شرکت وي و ديگران را مجبور کرده بود سود شان را قرباني سهم در بازار کنند. اکنون مديران به نحوي شايسته عمل مي کنند چنانکه دستمزد و پاداش پرداختي شان به طور چشمگيري بر اساس توزيع کار آفريني نسبت به عوامل اساسي صورت مي گيرد.

عناصر مشخص در يک راهبرد کار آفريني داخلي

هنگام کوشش در ايجاد يک راهبرد کار آفريني داخلي ، سازمانها بايد از ملاحظات زير براي شکل دهي دوباره به شرکت آگاه باشند :

1. شرکت هايي که رشد شخصي را باعث مي شوند ، بهترين افراد را جذب مي کنند.

2. چالش قرن جديد ، حفظ مدير به عنوان مربي ، راهنما و معلم است.

3. بهترين افراد در جستجوي مالکيت هستند و بهترين شرکت ها اين مالکيت را از طريق دادن پاداش ، اعطاي سهام ، سهيم کردن در سود شرکت و حتي صدور مالکيت براي کارمند انجام مي دهند.

4. مديريت تفوقي جاي خود را به يک مديريت شبکه اي مي دهد که مشخصه آن هماهنگي و پشتيباني افقي است.

5. کار آفريني داخلي در شرکت به کارمندان امکان مي دهد تا ايده هاي خود را توسعه دهند بدون اين که نياز به ترک شرکت داشته باشند.

6. شرکت هاي بزرگ از شرکت هاي کوچک درس مي گيرند و مي آموزند که چگونه انعطاف پذير باشند ، نوآوري را ارتقاء بخشند و ايجاد وجدان کاري کنند.

گام سوم يان به سوي شرکت سامسونگ جديد شامل استخدام نيروهاي مستعد جديد بود. به منظور فراهم آوردن چشم اندازي تازه از لحاظ مديريتي و مالي و همچنين زير پا گذاشتن روشهاي معمولي تجارت شرق دور يک نفر غربي به کار گرفته شد. جهت پرهيز از ناديده گرفتن نگراني هاي مشتريان و تامين کنند گان مواد اوليه در طي اغتشاش هر بخش از شرکت يک کره اي به اتفاق يک فوق ليسانس مديريت بازرگاني از آمريکا به استخدام درآمد.يان با دقت و وسواس خاصي به صورت شخصي با هر کدام از اين دو نفر ملاقات مي کرد تا مطمئن شود که شرکت را به درستي به سمت پيامد و نتيجه مشتري جهاني رهنمون مي کند . در ضمن وي يک خط کامپيوتري شخصي را راه اندازي کرد تا بدين ترتيب اجازه ارائه نظرات شکايات و پيشنهادات به شرکت هاي فرعي و هم تراز فراهم شود.هر شرکتي که داراي ساختاري مسطح تر باشد و کارکنانش پشتيباني مديريت را بيشتر دريافت کنند ، سرانجام به حداکثر عملکرد نائل خواهد شد و از تبديل به سايه يک زمان شدن دوري خواهد جست.

خوشبختانه يان فهميد که قادر نخواهد بود تا بازار خارجي را بدون کمک به انزوا کشاند. شرکت الکترونيک سامسونگ اقدام به تشريک مساعي با شرکت هاي کامپيوتري دل و اپل کرد و براي المپيک 2000 تلفنهاي همراه را عرضه کرد . چنين شرکت هايي سامسونگ را قادر خواهد ساخت تا به واسطه محصولات نوظهور ش همچنان سرد مدار بازار به سرعت در حال تغيير فن آوري باشد.

کمتر از 10000 شرکت از کل 23 ميليون حرفه در آمريکا واجد شرايط يک شرکت بزرگ هستند ، لکن بدون توجه به اين که چگونه يک کشور صاحب فن آوري برتر مي گردد ، همه آنها در حال گرد هم آمدن براي يک برهه از زمان هستند. بنابراين براي ابقاء اثر رقابتي شان غالباً شرکت ها مجبور خواهند بود تا نگرش شرکت را بازسازي کنند ، تفکر نوآورانه و پروژه هاي کارآفريني را تشويق کنند. شرکت سامسونگ از قبل رهبري بازار در زمينه تلفنهاي ديجيتال ، مونيتورهايي کامپيوتر و ساير لوازم الکترونيک در دست گرفته است ولي يان بيش از اين ها طلب مي کند. « بايد روشهاي قديمي تفکر را در هم شکست و از طريق خلق اغتشاش تجارت کرد.»

شرکت هاِِيي که يک راهبرد کار آفريني داخلي را پياده سازي مي کنند در مي يابند که آداب کار آفريني اوليه غالباً به طرزي محسوس تغيير مي کند. سنتها به نفع فرآيندها و روال هاي نوين کنار گذاشته مي شوند. برخي افرادي که قادر به عادت کردن به اين محيط نيستند ، آن را ترک مي کنند ؛ ديگران يک سيستم انگيزشي جديد کشف خواهند که مشوق خلاقيت ، نبوغ ، خطر پيشگي ، کار تيمي ، و تشکيل شبکه هاي غير رسمي بوده همگي براي افزايش بهره وري و بهتر کردن سازمان طراحي شده اند. برخي عاشق يک محيط کار آفريني داخلي بوده برخي ديگر به شدت از آن متنفرند.

 بينش مشترک

چهار مرحله مهم يک راهبرد کارآفريني عبارتند از (1) توسعه بينش ، (2) تشويق نوآوري ،

(3) ساختاردهي براي يک حال و هواي کار آفريني ، و (4) توسعه تيمهاي کاري. هر يک از اين مراحل را تفصيل مورد بحث قرار مي دهيم.

توسعه بينش

نخستين گام در طرح ريزي يک راهبرد کارآفريني داخلي ، به اشتراک گذاشتن بينش نوآورايي است که رهبران شرکت مايل به دستيابي به آن هستند. چون پيشنهاد مي شود که کارآفريني شرکتي از استعدادهاي خلاقانه افراد درون سازمان حاصل مي شود ، کارمندان بايد از اين بيش آگاه بوده آن را درک کنند براي راهبردي که در جستجوي اهداف عالي است ، بينش مشترک ، عنصري بحراني به شمار مي رود(شکل 1-3).

اين بينش مشترک نياز به شناخت اهداف مشخص مربوط به راهبردهاي کارآفريني شرکتي و شناخت برنامه هاي لازم جهت دستيابي به اين اهداف دارد. نويسنده و پژوهشگر ، روزابث موس کانتر ، سه هدف اصلي و برنامه هاي مرتبط با آنها را که جهت توسعه کارآفريني در داخل شرکت ها طراحي شده اند ، توصيف مي کند . اين اهداف در جدول 2-3 مطرح شده اند.

تشويق به نوآوري

همان طور که در فصل 5 بحث خواهد شد ، نوآوري ابزار ويژه کار آفرين است . بنابراين ، شرکت ها بايد

نوآوري را به عنوان عنصر کليدي در راهبردهاي خود بشناسد و آن را توسعه دهند. پزوهشگران فراواني اهميت نوآوري در محيط شرکتي را مورد بررسي قرار داده اند.

نوآوري را برخي پژوهشگران به عنوان امري آشوبي و برنامه ريزي نشده توصيف مي کنند ، حال آن که عده اي ديگر اصرار بر نظم سيستماتيک آن دارند.. هر دو اين موضع گيري ها بسته به ماهيت نوآوري مي تواند درست باشد. يک راه درک اين مفهوم ، توجه به دو نوع متفاوت از نوآوري است : بنيادي و تدريجي.

نوآوري بنيادي همراه با ظهور نقاط عطف عمده نظير کامپيوترهاي شخصي ، کاغذهاي يادداشت Post-it ، لاستيک هاي يک بار مصرف و پست يک روزه است. اين نوآوري هاي مستلزم تجربه و بينشي مصمم است که الزاماً نيازي به مديرين ندارد ولي بايد آنها را شناخت و پرورش داد.

نوآوري تدريجي عبارت از تکامل سيستماتيک يک محصول يا يک سرويس به بازارهاي بزرگتر يا جديدتر است . مثال ها شامل ذرت بو داده تهيه شده در اجاقهاي ميکروويو ، استفاده از ذرت بو داده براي بسته بندي (به عنوان جايگزيني براي يونوليت) ، ماست يخ زده و غيره مي شود.پس از آن که يک نوآوري بنيادي باعث ظهور نقطه عطفي شد ، نوآوري تدريجي بارها مي تواند رخ دهد.(شکل 2-3) ساختار ، بازاريابي ، تامين سرمايه و سيستم هاي رسمي يک شرکت مي تواند به پياده سازي نوآوري تدريجي کمک کند.جن کارلزون مدير شرکت هواپيمايي SAS توضيح مي دهد که يک سازمان مجبور نيست کاري را 1000% بهتر کند بلکه سازمان او (در قبال مردم) هزار کار را 1% بهتر کرده است.

اين هر دو نوع نوآوري نيازمند بينش و پشتيباني است . اين پشتيباني براي توسعه کارآمد مراحل متفاوتي را طلب مي کند. (جدول 3-3) به علاوه ، هر دو آنها نياز به يک قهرمان دارند – يعني شخصي با بينش و توانايي شريک شدن در آن. و سرانجام ، هر دو نوع مستلزم تلاش هاي مديريت ارشد شرکت براي توسعه و آموزش کارمندان در خصوص نوآوري و کار آفريني داخلي هستند ؛ مفهومي که به عنوان پشتيباني مديريت ارشد معروف است.

براي تشويق به نوآوري نه تنها بايد تحمل شکست داشت بلکه بايد از آن آموخت . براي مثال ، يکي از بنيانگزار شرکت 3M ، فرانسيس جي.اوکي ، معتقد بود که شايد بتوان به جاي تيغ ريش تراشي نوعي کاغذ سمباده را به کار برد.يعني به جاي تراشيدن صورت با تيغ مي توان آن را با کاغذ سمباده مالش داد البته او در اشتباه بود و ايده اش به شکست انجاميد ، ولي سرانجام به ساخت يک کاغذ سمباده ضد آب براي صنايع خودروسازي دست يافت. به بيان ديگر ، شرکتها براي نوآوري بايد تحمل شکست داشته باشند.شرکت 3M به خاطر داشتن اين فلسفه منابع بسيار برده است. نوار ويدئوي ضد استاتيک ، بستهاي دندانپزشکي شفاف ، غضروف سنتزي براي جراحي زانو و البته يادداشتهاي Post-it فقط برخي از نوآوريهاي بزرگ توسعه يافته در 3M هستند. به طور کلي ، کاتالوگ اين شرکت چيزي حدود 60000 محصول را نشان مي دهد.

امروزه 3M مجموعه اي از قواعد نوآوري را دنبال مي کند که کارمندان را در پرورش ايده هايشان تشويق مي کند. اين قواعد کليدي عبارتند از :

• هيچ پروژه اي را مسکوت نگذاريد. اگر ايدهاي در يکي از قسمتهاي 3M جايي پيدا کند ، کارمند مي تواند 15% از وقت خود را صرف اثبات مفيد بودن آن کند. براي آنها که به يک سرمايه اوليه نياز دارند ، تا حدود 90% از وجهي که سالانه به اين امور اختصاص داده شده است و 50000 دلار است تعلق مي گيرد.

• شکست را تحمل کنيد. تشويق به آزمايش و ريسک فراوان به محصول جديد شانس بيشتري براي موفق شدن مي دهد.هدف: بخش ها بايد25% از فروش خود را از محصولات توليد شده در 5 سال قبل به دست آورند. در برخي موارد ممکن است اين عدد تا 30% هم افزايش يابد.

• بخش ها را کوچک نگه داريد. مديران بخش ها بايد حتي نام کوچک کارمندان خود را بدانند.هنگامي که قسمتي بيش از حد بزرگ شود ، مثلا به فروش 250 ميليون تا 300 ميليون دلار برسد ، بايد آن را تقسيم کرد.

• در قهرمانها ايجاد انگيزه کنيد. هنگامي که يک کارمند 3M داراي ايده اي جديد باشد ، بايد يک تيم عملياتي براي توسعه آن ايده تشکيل دهد. مواجب و ارتقاها با پيشرفت محصول نسبت مستقيم دارد.

• با مشتري در ارتباط نزديک باشيد. پژوهشگران ، بازاريابان ، ومديران به طور منظم با مشتريان ديدار مي کنند و با آنان به تبادل نظر مي پردازند.

• منافع را شريک شويد.فن آوري در هر جا که توسعه يابد ، به همگان تعلق دارد.

کارآفريني معاصر

برنامه عالي در شرکت بل اتلانتيک يک برنامه کارآفريني موثر يک محيط مديريتي خلق مي کند که در آن نوآوري مي تواند به اوج شکوفايي خود برسد و افراد معمولي را به کارآفرينان موفق درون شرکتي تبديل مي کند. اين کارآفرينان امکانات جديدي را در شرکت ايجاد مي کنند به گونه اي که نه آنها و نه شرکت احتمال آن را در خواب هم نمي بينند. حتي ممکن است که آنها اين کار را در حين انجام وظايف موجودشان انجام دهند. تجربه نشان داده است که تلاشهاي کارآفرينانه احساس مالکيت بيشتري را در درون شرکت ايجاد مي کند.

يک مثال از تجربه موفق کارآفريني برنامه شرکت بل آتلانتيک است. اين برنامه در سه مرحله سازمان بندي شده بود :کشف فرصتهاي تجاري اوليه ، طرح ريزي و آزمايش کامل تجاري و عرضه اوليه بازرگاني.

شش رهنمود اساسي عمليات براي اين برنامه عبارت بود از :

1. فقط پنج ساعت از وقت شرکت در هر هفته براي پروژه در مراحل اوليه آن مجاز دانسته شد. بقيه زمان مورد نياز مي بايد در خارج از وقت شخصي افراد به عنوان يک شغل دوم تامين شود.

2. يک بودجه هزينه اي محض 1000 دلاري براي هر پروژه تحت کنترل و اختيار کامل کارآفرين قرار داده شد.

3. پس از آماده شدن ، پروژه به کميته بررسي چند وظيفه اي مديران مياني ارائي مي شود که يا به مرحله بعدي ارسال گردد يا مختومه شود.

4. بدون توجه به اين که آيا پروژه پذيرفته يا مختومه شده است کارآفرين در خور يک جايزه حداکثر 1000 دلاري براي پشتکار در ارزيابي فرصت مي گردد.

5. نامزدها مختارند تا ايده هايشان را به جلسه ارائه کنند يا يکي از کارهاي عقب افتاده شرکت را بر گزينند.

6. معمولاً اين برنامه محدود به مديران سطوح پايين و مياني مي شود.

سي و پنج نامزد کارآفريني در يک دوره فشرده چهار روزه آموزش مقدماتي و دو جلسه کارآموزي و تعليمي هر کدام به مدت 2 روز قرار داده شدند. ميان جلسات رسمي آنچنان که لازم کارآفرينان توسط دپارتمان توسعه بازرگاني نوين پشتيباني و حمايت مي شدند.

ساختاردهي براي حال و هواي کارآفريني داخلي

هنگام تاسيس دوباره يک شرکت براي ايجاد فضاي نوآوري ، آخرين و احتمالاً مهمترين مرحله ، سرمايه گذاري سنگين در فعاليتهاي کارآفريني است که امکان درخشش ايده هاي جديد را در يک محيط کارآفريني به دست دهند. اين مفهوم ، همراه با ديگر عناصر يک راهبرد نوآوري مي تواند پتانسيل کارمندان را براي تبديل شدن به کارآفرينان فعال افزايش دهند. براي داشتن کارمنداني که چنان چه پس از سه يا چهار ماه تلاش ، نامزدها کارهاي تکميل تري را به کميته بازرسي پيشنهاد مي کردند – و مورد قبول واقع مي شد – آنها به گذراندن يک دوره آموزش و تعليمي تکميلي ديگر فرستاده مي شدند که به دنبال آن يک دوره آموزش جبراني اضافي ديگر که حدود شش هفته طول مي کشد وجود داشت. در اين نقطه ، بعضي از آنها را به صورت تمام وقت به گروه بازرگاني نوين قرض مي دادند تا بر روي پروژه هايشان کار کنند. در مورد کار بقيه آنها با قسمتهاي مربوطه شان صحبت مي شد تا آنها اجازه دهند تا حداکثر نيمي از زمان کاريشان را صرف پروژه هاي کارآفريني شان کنند.

سپس اگر پروژه براي کسب پول و درآمد مورد قبول واقع گرديد ، شرکت بل امکان انتخاب دستمزد را فراهم مي آورد. کارآفرينان مجاز بودند تا ده درصد از حقوقشان را که به صورت کاهش حقوق برداشت مي شد.به علاوه پاداش شخصي عملکردشان را براي يک دوره سه ساله سرمايه گذاري کنند. در عوض آنها پنج درصد از سود قبل از کسر ماليات حاصل از پروژه شان را تا سقف ده برابر سرمايه گذاري شان دريافت مي کردند. راه ديگر اين که کارآفرين مي توانست پرداخت معمول را داشته باشد و با پروژه پيش برود.

هشت پروژه برنامه را وارد مرحله دوم توسعه کرد که با يک دوره کارآموزي و آموزشي تکميلي سه روزه ديگر آغاز مي شد و به يک نمايش نود روزه از فعاليت پروژه ختم مي گشت. کارآفريناني که پروژه شان به مرحله دوم راه پيدا نکرد مي توانند در صورت صلاحديد يا به فکر يک پروژه جديد با بررسي هاي بيشتر باشند يا به آن خاتمه دهند. بدون توجه به اين که جشن برگزار مي شد و جوايز به کارآفرينان اعطا مي گرديد. اين برنامه با رقابت بيش از 130 کارآفرين و 100 پروژه در سرتاسر شرکت گسترش يافت. حداقل 15 محصول در بازار يا در حال ورود به آن هستند و 15 اختراع ثبت شده جايزه گرفته اند. درآمد بالقوه برآورد شده کل اين پروژه ها حداقل در عرض پنج سال 100 ميليون دلار است.

به عنوان منبع نوآوري عمل کنند ، شرکت بايد فعاليتهاي بيشتري در زمينه به اشتراک گذاشتن اطلاعات و پرورش آنان انجام دهد. علاوه بر اين فعاليتهاي کارآفريني و پرورش کارآفرينان ، بايد حال وهوايي مناسب ايجاد گردد تا به کساني که توان نوآوري دارند ، کمک شود تا حداکثر بهره را از توان خود ببرند. طرز برداشت کارمندان از حال و هواي نوآوري براي تاکيد بر اهميت تعهد مديريت نه تنها براي افراد سازمان بلکه براي پروژه هاي نوآوري داراي اهميت بحراني است.

اهميت يک حال و هواي سازماني براي کارآفريني داخلي توسط دبوراو.برازيل پژوهشگر در مدلي که براي کارآفريني داخلي ارائه داده است مورد تاکيد قرار گرفته است شکل 3-3 نشانگر تاکيد مدل بر يک عملکرد مشترک ميان افراد نوآور و عوامل سازماني است. برازيل کارآفريني داخلي را به عنوان «يک فرايند داخلي که رسيدن به هدف غايي رشد را از طريق توسعه محصولات فرايندها و فن آوريها امکان پذير مي کند» تعريف مي نمايد که بايد با تاکيد بر رونق گيري دراز مدت نهادينه گردد از اين رو براي اين که سازمانها نوآوري را در ميان کارمندان خود ارتقاء بخشند بايد توجهي خاص به شکل گيري احساسات ارزشها و رفتارهاي افراد در قبال عوامل سازماني نظير ساختار و پاداش دهي داشته باشند در نهايت هدف کليدي افزايش تواناييهاي نوآوري يک شرکت از طريق توسعه محيطي است که حامي افراد سازمان مي باشد.

به عنوان شيوه اي براي توسعه عوامل محيطي کليدي جهت فعاليت کارآفريني داخلي يک برنامه آموزش کارآفريني داخلي (Itp) غالباً تغييرات لازم را در جو کاري القا مي کند در اين جا قصد نداريم وارد جزئيات اين برنامه آموزشي شويم ولي مختصر و خلاصه اي از يک برنامه واقعي را ارائه مي دهيم تا شناخت کلي از چگونگي طراحي اين گونه برنامه براي ايجاد محيط کارآفريني در داخل يک شرکت به دست دهيم.

اين برنامه آموزشي که برنده يک جايزه هم شده است براي ايجاد آگاهي از فرصتهاي کارآفريني در يک سازمان طرح ريزي شده است اين Itp شامل 6 جلسه 4 ساعتي مي شود که هر يک براي برنامه آموزشي شرکت کنندگان در حيطه کاري خود ايشان طراحي شده است. اين جلسه و خلاصه اي از محتويات آن در زير خواهد آمد :

1. آشنايي . اين جلسه شامل مروري بر مفاهيم مديريتي و سازماني و تعاريف مفاهيم کارآفريني داخلي و مفاهيم وابسته و نيز مروري بر چند مورد کارآفرين داخلي مي باشد.

2. خلاقيت شخصي. در اين جلسه کوشش مي شود با خلاقيت شخصي تعريف و تقويت گردد جلسه شامل چند تمرين خلاقيت مي شود و از شرکت کنندگان خواسته مي شود تا يک برنامه شخصي براي تقويت خلاقيت پي ريزي کنند.

3. کارآفريني داخلي. مروري بر متون فعلي در باب موضوع کار آفريني و نيز تحليل عميق چند سازمان که در آنها کارآفريني داخلي حکمفرماست.

4. ارزيابي فرهنگ فعلي.تحقيقي روي حال و هوا گروه انجام مي شود به اين هدف که درباره امکانات فعلي و موانع موجود بر سر راه تغيير سازمان بحث شود.

5. طرح ريزي تجاري. فرايند طرح ريزي تجاري در کارآفريني داخلي مطرح و بحث مي شود. عناصر مشخص يک طرح تجاري شناسايي و نشان داده مي شود و مثالي از يک طرح تجاري کامل ارائه مي شود.

6. طرح ريزي عملياتي. در اين جلسه ، شرکت کنندگان در قالب تيمي ، طرح هاي عملياتي ايجاد مي کنند که براي اعمال تغيير در محل کارشان طراحي مي شود.

براي اعتبار بخشي به موثر واقع شدن اين برنامه آموزشي ، پرسشنامه اي تحت عنوان «دستگاه ارزيابي کارآفريني داخلي،IAI» توسط پژوهشگران دانلداف.کوراتکو،جفري اس.هوربني و ري و . مونتانيو تهيه گرديد که ابزار روان سنجي مناسبي براي اندازه گيري حال و هواي کارآفريني مناسب به نظر مي رسد.پاسخ هاي داده شده به IAI تحليل آماري شد و به تعيين پنج عامل انجاميد. هر يک از اين عوامل که بعداً مورد بحث قرار خواهند گرفت ، جنبه اي از سازمان هستند که مديريت بر آنها کنترل دارد.هر يک را به طور مختصر با ذکر مثالهايي از عناصر خاص يک محيط شرکتي تعريف خواهيم کرد.

پشتيباني مديريتي. حدي است که ساختار مديريتي خود ، کارمندان را به اين باور تشويق مي کند که نوآوري در واقع بخشي از نقش تعيين شده براي کليه اعضاي سازمان است. برخي از شرايط خاص که منعکس کننده پشتيباني مديريتي هستند ، عبارتند از : پذيرش سريع ايده ها ، شناخت افرادي که ايده ها را به پيش مي برند ، پشتيباني از پروژه هاي آزمايشي کوچک و تامين سرمايه براي سر پا نگه داشتن پروژه ها. خود گرداني/استقلال کاري. کارمندان تا آن حد که تصميم گيري شان در بالا بردن بازدهي کار آنها موثر واقع شود ، استقلال دارند. سازمانها بايد به کارمندان اجازه دهند تا در خصوص فرايند کاري خود تصميم بگيرند و از انتقاد آنها در صورت ارتکاب خطا به هنگام نوآوري بپرهيزند.

دسترسي به زمان. پرورش ايده هاي جديد مستلزم آن است که افراد براي پرداختن به اين ايده ها زمان کافي در اختيار داشته باشند. سازمان ها بايد بار کاري افراد را تعديل کنند ، از گذاشتن محدوديتهاي زماني روي کليه جنبه هاي

ساعت اسپرت Tissot 1565

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 39.000 تـومـان

ادکان وود سیلور

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 43000 تـومان

آموزش حروف فارسی بالابالا

 

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 79000 تـومان

جوابی بنویسید

ایمیل شما نشر نخواهد شدخانه های ضروری نشانه گذاری شده است. *

*

شما می‌توانید از این دستورات HTML استفاده کنید: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

X بستن تبلیغات
X بستن تبلیغات