ضرورت كار آفريني

عکس بازیگران ایرانی

کد آهنگ پیشواز

مسائل جنسی

پدیدا


 تبلیغات
دانلود آهنگ جدید پرتال تفریحی تاپ سرا ارسال ایمیل تبلیغاتی سایت بیوگرافی ها مدل مانتو و لباس جای لینک شما

تبلیغات

بدون شک استفاده از عینکهای مارک دار  علاوه بر اینکه از چشمان شما محافظت می کند باعث زیبایی تحسین برانگیز چهره شما نیز خواهد شد.عینک زنانه Roberto Cavalli طرح 2014 یکی از معروفترین و پرفروشترین عینکهای این کمپانی بزرگ میباشد که مطمئنا شما هم تا کنون این عینک معروف را بر چشمان دوستان و آشنایان خود دیده اید.لنز این عینک از نوع UV 400 ضد خش با رنگ ثابت میباشد که در آن از تکنولوژی آنتی رفلس استفاده شده است و برای ساخت آن از یک نوعپلیمر استفاده شده است و البته به غیر از اشعه uva اشعه های uvb , uvc را نیز دفع میکند و باعث میشود تصاویر را با رنگ شفاف ببینید. طراحی این مدل به صورتی بوده که با تمامی چهره ها متناسب باشد. حتما این مدل بی نظیر و استثنایی را تهیه کنید ...

خـريد پستي : قيمت فقـط : 29,000 تـومـان

  

ضرورت کار آفرینی

ضرورت کار آفرینی

M :F   می نویسد: هیچ چیز دشوارتر از به دست گرفتن و خطرناک تر از عهده دار شدن مسئولیت برای وارد کردن ترتیب جدیدی از امور نیست.

اقتصاد جهانی در حال ایجاد تغییراتی بنیادی و اساسی برای سازمانها و صنایع در سرتاسر جهان است. این تغییرات ، شرکت های تجاری را ملزم می سازند تا به طور دقیق هدف خود را بررسی کرده توجه فراوانی به انتخاب و دنبال کردن راهبردهای داشته باشند که منتهی به سطوحی از موفقیت با احتمال موفقیت بالا برای بسیاری از افراد ذینفع شود.

بسیاری از شرکت های تاسیس شده در پاسخ به تغییرات سریع ، مقطع و چشمگیری که در محیط خارجی و داخلی شان ایجاد شده است ، ساختار عملیات خود را بنیادی نو افکندند. در واقع ، پس از سالها تغییر ساختار ، برخی از این شرکت ها از لحاظ فرهنگی ، تجاری یا رقابتی با نیاکان خود کمتر اشتباهی دارند.

قرن جدید شاهد تاکید شرکت ها بر نو آوری است . این تاکید جدید بر اندیشه کار آفرینی در اثنای اقتصاد کار آفرینی در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توسعه یافت. پیتر دراکر ، کارشناس مشهور در امر مدیریت ، چهار توسعه اصلی را شرح می دهد که پیدایش این اقتصاد را توضیح می دهد. نخست ، تکامل سریع علم و فن آوری ، استفاده از حرکتهای کار آفرینی با فن آوری بالا را غنا بخشید. دوم تمایلات جمعیتی نظیر وجود خانوادههای دو شغلی ، ادامه تحصیل بزرگسالان ، و بالا رفتن میانگین سن جمعیت باعث شد تا پروژه های اقتصادی جدید پا بگیرند . سوم ، بازار سرمایه گذاری به یک مکانیزم تامین منابع مالی برای فعالیتهای کار آفرینی تبدیل شد. چهارم ، صنایع آمریکا رفته رفته فرا گرفت که چگونه کار آفرینی را اداره کند

ضرورت کار آفرینی

M :F   می نویسد: هیچ چیز دشوارتر از به دست گرفتن و خطرناک تر از عهده دار شدن مسئولیت برای وارد کردن ترتیب جدیدی از امور نیست.

اقتصاد جهانی در حال ایجاد تغییراتی بنیادی و اساسی برای سازمانها و صنایع در سرتاسر جهان است. این تغییرات ، شرکت های تجاری را ملزم می سازند تا به طور دقیق هدف خود را بررسی کرده توجه فراوانی به انتخاب و دنبال کردن راهبردهای داشته باشند که منتهی به سطوحی از موفقیت با احتمال موفقیت بالا برای بسیاری از افراد ذینفع شود.

بسیاری از شرکت های تاسیس شده در پاسخ به تغییرات سریع ، مقطع و چشمگیری که در محیط خارجی و داخلی شان ایجاد شده است ، ساختار عملیات خود را بنیادی نو افکندند. در واقع ، پس از سالها تغییر ساختار ، برخی از این شرکت ها از لحاظ فرهنگی ، تجاری یا رقابتی با نیاکان خود کمتر اشتباهی دارند.

قرن جدید شاهد تاکید شرکت ها بر نو آوری است . این تاکید جدید بر اندیشه کار آفرینی در اثنای اقتصاد کار آفرینی در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توسعه یافت. پیتر دراکر ، کارشناس مشهور در امر مدیریت ، چهار توسعه اصلی را شرح می دهد که پیدایش این اقتصاد را توضیح می دهد. نخست ، تکامل سریع علم و فن آوری ، استفاده از حرکتهای کار آفرینی با فن آوری بالا را غنا بخشید. دوم تمایلات جمعیتی نظیر وجود خانوادههای دو شغلی ، ادامه تحصیل بزرگسالان ، و بالا رفتن میانگین سن جمعیت باعث شد تا پروژه های اقتصادی جدید پا بگیرند . سوم ، بازار سرمایه گذاری به یک مکانیزم تامین منابع مالی برای فعالیتهای کار آفرینی تبدیل شد. چهارم ، صنایع آمریکا رفته رفته فرا گرفت که چگونه کار آفرینی را اداره کند.

نفوذ معاصر کار آفرینی به عنوان نیروی اصلی در دنیای تجارت آمریکا منجر به گرایش برای این نوع فعالیتها در داخل شرکت های تجاری شده است. گرچه برخی پژوهشگران نتیجه گرفته اند که کار آفرینی و بوروکراسی در تقابل با یکدیگر هستند و نمی توانند در کنار یکدیگر به سر برند ، دیگران فعالیتهای اقتصادی کار آفرینی را در داخل چارچوب یک شرکت تجاری توصیف کرده اند. پروژه های اقتصادی موفق در بسیاری از شرکت های متفاوت از جمله ۳M ، بل اتلانتیک ، AT&T ، آکوردیا و پولاروید به کار گرفته شده اند. امروزه بخش هنگفتی از نوشتار تجاری به توصیف

« انقلاب شرکتی » جدیدی اختصاص دارد که به خاطر آمیخته شدن اندیشه کار آفرینی با ساختارهای بوروکراتیک عظیم در حال وقوع است. از این آمیختگی به عنوان کار آفرینی شرکتی یا کار آفرینی داخلی یاد می گردد. چرا این مفهوم تا این حد طرفدار یافته است؟

یک دلیل آن است که خود بیابند. استیون برانت در این خصوص چنین می گوید :

این مساله نسبتا روشن است. ایالت متحده باید توانایی نوآوری خود را ارتقاء بخشد. برای نیل به این مقصود شرکت های آمریکایی باید قدرت خلاقیت اعضای خود را بیابند. ایده ها از افراد نشات

می گردد.

نوآوری و قابلیتی است که بسیاری از افراد سر می زند. این قابلیت زمانی به کار گرفته می شود که افراد در مورد وظایف خود و حیات پروژه اقتصادی احساس تعهد کنند و این توان را داشته باشند از قابلیتهای خود به نحوی استفاده کنند.عدم تعهد نتیجه سوء مدیریت است نه فقدان استعداد.

بیشترین میزان تعهد هنگامی ایجاد می شود که اعضای یک پروژه اقتصادی در تعیین اهداف و برنامه های آن نهاد نقشی به عهده دارند. تعهد به طور غیر رسمی پشتیبانی و تایید مدیریت را در خود دارد. اگر یک رفتار کار آفرینی مورد نظر است ، فلسفه مدیریتی توافقی بسیار مفید واقع می شود.

نوآوری پیوسته ( از نظر محصولات ، فرآیندها ، و روالها و ساختارهای مدیریتی) و توانایی رقابت مؤثر در بازارهای بین المللی از جمله مهارتهایی هستند که انتظار می رود به طرزی فزاینده کارکرد شرکت را به عنوان فرآیندی در نظر گرفته می شود که توانایی کوششهای شرکت ها را برای نوآوری پیوسته تسهیل کند و به طرزی کارآمد با واقعیت های در بازار های بین المللی کنار آید. وجود رفتارها و دیدگاههای کار آفرینی برای شرکتهایی در هر اندازه برای اعتلا و درخشش در محیط های رقابتی ضروری است.

ماهیت کار آفرینی داخلی

در سالهای اخیر ، موضوع کار آفرینی داخلی طرفداران فراوان یافته است هر چند تعداد کسانی که این مفهوم را به طور کامل درک کرده اند بسیار معدود است. اکثر پژوهشگران متّفق القول هستند که این اصطلاح به فعالیتهای کار آفرینی اشاره دارد که از جانب سازمان به تصویب می رسند و به هدف نتایج نوآورانه ، به آنها منابعی اختصاص داده می شود. نقش اصلی کار آفرینی داخلی ، توسعه روح کار آفرینی در مرزهای سازمان است و از این رو ، به رونق بخشی جو نوآوری کمک می کند.

تعریف مفهوم کار آفرینی شرکتی

تعاریف عملی کارافرینی شرکتی (یا داخلی) طی ۳۰ سال گذشته از طریق کارهای عملی تکامل یافته است. برای مثال ، یک پژوهشگر متذکر شده است که کارافرینی شرکتی ، مفهومی بسیار گسترده بود ، شامل ایجاد ، توسعه و پیاده سازی ایده ها یا رفتارهای جدید می شود. یک نوآوری می تواند یک محصول یا سرویس جدید ، سیستم مدیریتی جدید یا طرح و برنامه ای جدید مرتبط با اعضای سازمان باشد. در این حیطه ، کار آفرینی شرکتی بر انرژی بخشی دوباره و بهبود بخشیدن به توانایی شرکت در به دست آوردن مهارتها و قابلیتهای نوآوری تاکید دارد.

شاکرا.زهرا پژوهشگر مشاهده کرده است که « کار آفرینی شرکتی می تواند فعالیتهای رسمی یا غیر رسمی به هدف ایجاد تجارت های جدید در شرکت های تاسیس شده از طریق نوآوری در محصولات و فرآیندها و توسعه بازار باشد. این فعالیتها ممکن است در سطوح شرکتی ، بخشی(تجارتی) ، عملیاتی ، یا پروژه ای با هدف بهبود بخشیدن به موقعیت رقابتی شرکت و کارایی عملیاتی آن صورت پذیرد. ویلیام د.گاث و آری گینزبرگ تاکید کرده اند که کار آفرینی شرکتی شامل دو پدیده اصلی

می شود.ایجاد پروژه های اقتصادی جدید بدون سازمانهای موجود و تبدیل سازمانها از طریق تجدید نظر راهبردی.

پژوهشگران جدید پس از تحلیل کامل ساختار کار آفرینی و ابعاد آن ، کار آفرینی شرکتی را به عنوان فرآیندی تعریف می کنند که از طریق آن ، فرد یا گروهی از افراد به همراه یک سازمان موجود ، سازمانی جدید را ایجاد می کنند یا در همان سازمان موجود یک تجدید نظر و نوآوری را باعث می شوند.

تحت این تعریف ، تجدید نظر راهبردی (که با تجدید نظرهای سازمانی از جمله تغییرات ساختاری و / یا راهبردی عمده در ارتباط است)، نوآوری (که با وارد کردن چیزی جدید به بازار کار مرتبط است) ، و شروع پروژه های اقتصادی شرکتی(کوششهای شرکتی که منجر به ایجاد سازمانهای تجاری جدید در داخل سازمان اولیه می شود) همگی بخشهای مهم و ضروری در فرایند کار آفرینی شرکتی هستند.

نیاز به کار آفرینی شرکتی

امروزه بسیاری از شرکتها نیاز به کار آفرینی شرکتی را درک کرده اند. مقالات موجود در مجلات تجاری پر طرفدار

((Business week ,Fortune, Success, U.S News & World Report خبر از نفوذ تفکر و اندیشه های کار آفرینی در ساختارهای اداری می دهند . در واقع تام پیترز در بسیاری از کتابهای خود یک بخش کامل را به نوآوری در شرکت اختصاص داده است. کاملا واضح است که شرکت های تجاری و نیز مشاوران پژوهشگران نیاز به کار آفرینی خانگی را درک کرده اند.

این نیاز در پاسخ به چند مشکل پدید آمده است که از آن جمله اند : رشد سریع تعداد رقبای پیچیده و جدید ، حس بی اعتمادی به روشهای سنتی در مدیریت شرکتی ، خروج برخی از بهترین و درخشان ترین کارمندان از شرکت به منظور تبدیل شدن به کارآفرینان کوچک ، رقابت بین المللی ، کوچک کردن شرکت های بزرگ و میل کلی به بالا بردن بازدهی و بهره وری.

نخستین این مشکلات که رقابت است ، همواره عرصه را بر کارهای تجاری تنگ کرده است. ولی ، اقتصادی کنونی که از فن آوری بالا بهره می برد ، تعداد به مراتب بیشتری از رقبا را پشتیبانی

می کند. بر خلاف دهه های گذشته ، تغییرات ، نوآوریها ، بهبودها اکنون در بازار کار بسیار متداولند. شرکت ها باید نوآوری به خرج دهند یا از دور خارج شوند.

مشکل دیگر ، یعنی از دست دادن افراد برجسته ، در نتیجه دو توسعه عمده رو به فزونی است. نخست این که کار آفرینی از لحاظ وضعیت ، محبوبیت و اقتصادی در حال توسعه است. این افزایش باعث جذب کارمندان جوان و کارمندان با تجربه می شود. دوم این که در سالهای اخیر ، سرمایه گذاری به صنعتی عظیم تبدیل شده است که قادر به تاسیس سرمایه برای تعداد پروژه های اقتصادی بیشتری نسبت به گذشته می باشد. بازار سرمایه گذاری سالم ، کار آفرینان جدید را قادر می سازد تا پروژه های خود را به مرحله اجرا در آورند. این توسعه ، افرادی را که دارای ایده های نو هستند ، تشویق می کند تا شرکت های بزرگ را ترک کنند و روی پای خود بایستند.

بنابراین ، شرکت های مدرن وادار می شوند تا دنبال راههایی برای توسعه کار آفرینی داخلی بگردند. در غیر این صورت باید منتظر بیهودگی ، از دست دادن پرسنل ، و رکود شوند. این « انقلاب شرکتی» نشانگر نیاز و میل به توسعه کار آفرینی داخلی در ساختار شرکت است.

موانع موجود در سر راه کار آفرینی شرکتی

این موانع معمولاً نا موثر بودن فنون مدیریت سنتی به کار گرفته شده در توسعه کار آفرینی جدید را منعکس می سازند. تاثیر نامطلوب یک تکنیک مدیریتی سنتی خاص می تواند چنان ویرانگر باشد که افراد دخیل در یک پروژه تمایل دارند که رفتار کار آفرینی شرکتی بپرهیزند.. در جدول ۱-۳ فهرستی از فنون مدیریتی سنتی ، اثرات نامطلوب آنها (هنگامی که این فنون به زور اعمال شوند) و اعمال پیشنهادی برای تغییر دادن وضعیت ، ارائه شده است.

آشنایی با این موانع در کنترل کار آفرینی داخلی دارای اهمیت است زیرا برای کلیه کوششهای انگیزشی دیگر ، نقاطی بنیادین به شمار می روند. برای تامین حمایت و در دست گرفتن انگیزش توسعه پروژه های اقتصادی جدید ، مدیران باید موانع موجود را از سر راه بردارند و به دنبال اعمال مدیریتی جایگزین باشند.

پس از شناخت موانع ، مدیران باید اصول جاری در شرکت های نو آور و موفق همساز شوند.جیمز برایان کوین که از کارشناسان نوآوری است ، در شرکت های بزرگی که در زمینه نوآوری موفق بوده اند عوامل زیر را یافته است :

• جو و بینش : شرکت های نو آور بینشی واضح از یک جو نوآوری داشته و آن را مورد پشتیبانی مشخص قرار می دهند.

• جهت گیری به طرف بازار : شرکت های نو آور ، بینش خود را به واقعیت های بازار پیوند می زنند.

• سازمانهای کوچک و بی تکفل : اکثر شرکت های نو آور ، سازمان و تیمهای پروژه را در ابعاد کوچک نگه می دارند.

• رویکردهای چند گانه : مدیران نو آور معمولا چند پروژه را به طور موازی پیش می برند.

• آموزش متقابل : در یک محیط نوآوری ، فراگیری و پژوهش ایده ها مرزهای سنتی موجود در سازمان را در می نوردد.

• امور جانبی : هر پروژه ای که با درجه بالایی از نوآوری همراه باشد ، از گروههایی استفاده می کند که خارج از خطوط مدیریتی سنتی عمل می کنند. به این ترتیب کاغذ بازیها حذف می شود ، کارها به سرعت به جریان می افتد و سطح بالایی از هویت گروهی حکمفرما

می شود.

منابع و راهکارههایی برای موانع موجود بر سر راه کارآفرینی شرکتی

 

فعالیتهای مدیریتی اثرات سوء فعالیتهای سنتی توصیه شده تقویت روشهای استاندارد مسدود شدن راهکارهای طرح قواعد پایه ای برای پرهیز از اشتباهات نوآورانه مصرف نادرست سرمایه برای حالتها و شرایط خاص مدیریت منابع برای از دست رفتن رهبری ، ارائه متمرکز کردن تلاشها برمسائل بازدهی و ROI اندک به بازار بحرانی(مثل اشتراک در بازار) کنترل برنامه ریزی حقایقی که باید جانشین فرضیات تغییر دادن برنامه ریزی برای شود ، بی توجهی می شود آموخته های جدید برنامه ریزی دراز مدت تاکید بر اهداف نامناسب ، هزینه در نظر گرفتن یک هدف ،های بالایی برای شکست سپس قرار دادن علائم پیشرفت زمان و انجام ارزیابی دوباره پس از هر یک

از این علامتها مدیریت وظایف شکست کارآفرین و یا شکست پشتیبانی از کارآفرین با

پروژه و شرکت مهارتهای مدیریتی و چند رشته ای پرهیز از حرکتهایی که از دست رفتن فرصتها برداشتن گامهای کوچک تجارت اصلی را به خطر ولی قوی می اندازند

حفظ تجارت اصلی به واگذاری شرکت به هنگام ایجاد جریان کارآفرینی ، هر قیمت تهدید شدن تجارت اصلی پذیرش خطرات قابل قبول قضاوت درباره مراحل تصمیم گیریهای نادرست استفاده از راهبردهای آموزشی و جدید قبل از تجربه درباره رقابت و بازارها آزمایشی فرضیات پرداخت یکنواخت انگیزش کم و عملیات عاری موازنه خطرات و پاداشها ، استفاده از بازدهی از یک الگوی پرداخت مشخص ارتقای افراد سازگار از دست دادن نوآوران میدان دادن به «مردان عمل» شکل دهی دوباره به اندیشه شرکتی شرکتها برای برقرار سازی کار آفرینی شرکتی باید آزادیهای لازم را در اختیار کارآفرینان داخلی قرار داده از ایده های آنها حمایت به عمل آورند. این امر غالباً در پروژه های اقتصادی یک معضل به شمار می رود زیرا بسیاری از مدیران عالی رتبه معتقدند که ایده های کارآفرینی بر محیط کاری ایشان قابل پیاده سازی و توسعه نیست. آنها همچنین پیاده سازی سیاستهایی را که آزادی عمل فعالیتهای ساخت نیافته را تشویق می کند ، دشوار می دانند. ولی مدیران ناگزیر از توسعه سیاستهایی هستند که افراد نو آور را در رسیدن به حداکثر پتانسیل ایشان یاری دهد. چهار مرحله مهم برای برقرار ساختن این اندیشه نوین عبارتند از :

۱٫ تعیین واضح اهداف. این اهداف باید مورد توافق هر دو طرف یعنی مدیر و کارمندان قرار گیرد به قسمی که مراحل مشخص طی گردد.

۲٫ ایجاد سیستمی از بازخورد و تقویت. این برای مبتکران ، خلاقان و کارآفرینان بالقوه ضروری است تا بدانند که پذیرش و پاداش در کار است.

۳٫ تاکید مسؤولیت پذیری فردی. اعتماد به نفس ، اطمینان و مسئولیت پذیری از ویژگیهای کلیدی در موفقیت هر برنامه ای نوآورانه ای به شمار می روند.

۴٫ اعطای پاداش بر اساس نتایج. سیستمهای پاداش باید دیگران را به خطر پیشگی و کسب موفقیت تشویق کند.

گر چه هر پروژه اقتصادی باید فلسفه ای را پیش بگیرد که بیشترین تناسب را با فرایند کار آفرینی خاص خود داشته باشد ، چند پرسش کلیدی وجود دارند که می توانند رد تعیین نوع فرآیندی که سازمان دارد ، مفید واقع شوند. سازمانها می توانند از پرسش های زیر برای ارزیابی پروژه اقتصادی خود استفاده کنند . به کمک این پرسش ها می توان یک روش مناسب برای فرایند طراحی پیش گرفت.

• آیا شرکت شما کار آفرینان خود گمارده را تشویق می کند؟ کارآفرینان داخلی خود برای خویشتن تعیین وظیفه می کنند و به خاطر این خود گمارش از طرف شرکت مورد تفقد قرار می گیرند.با این همه ، برخی شرکتها از روی حماقت می کوشند تا افرادی را که به کار بگمارند تا برای آنها نوآوری کنند.

• آیا شرکت شما راههایی فراهم می آورد که کارآفرینان داخلی پروژه های خود را ترک نکنند؟ هنگامی که فرایند نوآوری شامل تغییر افرادی می شود که روی یک ایده کار می کنند – یعنی تحویل سیر تکاملی یک محصول یا کار تجاری از فرد اول به نفر بعدی – آن شخص معمولا به اندازه اولی در مورد کار احساس تعهد نمی کند.

• آیا افراد شرکت شما مجاز به انجام کار خود به شیوه دلخواه هستند یا دم به دم باید از کار باز ایستند و برای شما توضیح دهند که دارند چه می کنند و از شما اجازه بگیرند؟ در برخی سازمانها تصمیمات از یک فرایند تصویب چند سطحی عبور می کنند به طوری که کنندگان و تصمیم گیرندگان هرگز یکدیگر را حتی ملاقات نمی کنند.

• آیا شرکت شما راههایی سریع و غیر رسمی برای دستیابی به منابع جهت امتحان ایده های جدید فراهم آورده است؟ کارآفرینان داخلی به یک سری منابع احتیاطی برای کاوش و توسعه ایده های جدید نیاز دارند. برخی شرکت ها کارمندان خود را آزاد می گذارند تا درصدی از وقت خود را صرف پروژه های دلخواه خود کرده برای کاوش در خصوص ایده های جدید ، سرمایه ای را اختصاص می دهند.برخی دیگر چون چنان منابع را تحت کنترل دارند که هیچ چیز برای ایده های جدید و غیر منتظره ای باقی نمی ماند. نتیجه این که چیز جدیدی هم به وجود نمی آید.

• آیا شرکت شما راههایی برای مدیریت چندین تجارت و محصول تجربی و کوچک ایجاد کرده است؟ فرهنگ های شرکتی کنونی پذیرای تلاشهای خوش ساخت و مطالعه شده برای رسیدن به سر منزل مقصود هستند. در واقع سنگ بزرگ نشانه نزدن است و بهتر آن است که کارها در مراحل کوچک تر پیش برد.

• آیا شرکت شما آمادگی ریسک و تحمل اشتباه را دارد؟ نوآوری بدون ریسک و خطا امکان پذیر نیست. حتی نوآوریهای موفق نیز عموماً با گامهای نادرست آغاز می شود.

• آیا شرکت شما می تواند چیزی را امتحان کند و مدتی طولانی با آن در گیر شود تا معلوم کند که آیا نتیجه بخش هست یا خیر؟ نوآوری زمان می برد. شاید دهها سال ولی ریتم کاری شرکت ها معمولاً سالانه است.

• آیا افراد شرکت شما بیشتر با ایده های جدید سروکار دارند یا به دفاع از حریم خود مشغول هستند؟ از آن جا که ایده های جدید تقریبا همیشه از مرزهای الگو های فعلی سازمان عدول می کنند ، حس حسادت و حفظ حریم باعث ممانعت از نوآوری می شود.

• سهولت تشکیل تیمهای مستقل و از نظر عملیاتی کامل ، در محیط شرکت شما در چه حدی است؟ تیمهای کوچک با مسئولیت کامل برای توسعه یک سیستم کار آفرینی داخلی ، بسیاری از مشکلات اساسی نوآوری را حل می کند ولی برخی شرکت ها با تشکیل آنها مخالفت می ورزند.

• آیا کارآفرینان داخلی در شرکت شما انحصار طلبی مواجه هستند یا در استفاده از منابع قسمتهای دیگر و آیا فروشندگان خارج از شرکت آزادند؟ کارآفرینان در یک جهان چند گزینه ای زندگی می کنند اگر یک سرمایه گذار یا پشتیبان مالی نتواند یا نخواهد نیازهای مالی ایشان را برآورده سازد ، گزینه های فراوانی در پیش روی او قرار دارد. ولی کارآفرینان داخلی غالباً با وضعیتهای تک گزینه ای مواجه هستند که می توان آن را انحصار طلبی داخلی نامید. محصول آنها را باید کارخانه ای معین بسازد یا نیروی فروش خاصی به فروش برساند. غالب اوقات این گروهها فاقد انگیزه لازم هستند یا ساده تر این که اصلاً مناسب کار مورد نظر نیستند و یک ایده خوب بیهوده به باد فنا می روند.

یک راه دیگر برای ایجاد جو نوآوری در داخل شرکت ، به کار بردن قواعد مربوط به نوآوری است. قواعد زیر می توانید برای نوآوری به کار ببندید. این قواعد می تواند راهنمایی برای توسعه فلسفه نوآوری مورد نیاز باشند :

۱٫ تشویق به عمل.

۲٫ استفاده از نشستهای غیر رسمی در هر زمان که امکان پذیر باشد.

۳٫ تحمل شکست و استفاده از آن به عنوان تجربه ای آموزنده.

۴٫ پا فشاری در ارائه یک ایده به بازار کار.

۵٫ پاداش دادن به نوآوری به خاطر نوآوری.

۶٫ طرح ریزی هیئت فیزیکی پروژه های اقتصادی به نحوی که برقراری ارتباطات غیر رسمی مورد تشویق قرار گیرد.

۷٫ حفظ ایده ها – در شرکت و در منزل به طور محرمانه روی ایده ها کار کنید.

۸٫ دسته بندی افراد در تیم های کوچک برای پروژه های آینده گرا.

۹٫ تشویق پرسنل به غلبه بر روال های خشک اداری و کاغذ بازی.

۱۰٫ اعطای پاداش و ارتقا به پرسنل نوآور.

هنگامی که این قواعد رعایت شود ، محیطی را ایجاد می کنند که باعث بالندگی و پشتیبانی از کارآفرینان بالقوه می شوند. نتیجه ، یک فلسفه شرکتی است که رفتار کار آفرینی داخلی را پشتیبانی می کند.

یک شرکت چه باید بکند تا فرایند کار آفرینی داخلی قوت گیرد؟ سازمان باید فلسفه مدیریتی خود را مورد بررسی و بازبینی قرار دهد بسیاری از مدیران داخلی ایده های منسوخ درباره فرهنگها همکاری ، فنون مدیریتی و ارزشهای مدیران و کارمندان هستند.متاسفانه ، انجام کارهای قدیمی با بازدهی بالاتر پاسخ چالشهای جدید نیست ؛ یک فرهنگ جدید با ارزشهای نوین باید توسعه یابد. بوروکراتها و کنترلگران در می یابند که یا باید طراحان و کارآفرینان داخلی همزیستی کنند یا امور را به دست ایشان بسپارند.متاسفانه ، گفتن این جمله آسانتر از عمل کردن به آن است. ولی سازمانها می توانند گامهای چند در جهت کمک به تغییر ساختار اندیشه شرکتی و تشویق به ایجاد محیط کار آفرینی بردارند :

(۱) شناسایی زود هنگام کار آفرینان داخلی بالقوه ، (۲) حمایت مدیریت سطح بالا از پروژه های کار آفرینی داخلی ، (۳) ایجاد گوناگونی و نیز نظم در فعالیتهای راهبردی ، (۴) توسعه همکاری میان شرکت کنندگان در کارآفرینی داخلی و کل سازمان.

توسعه یک فلسفه کار آفرینی داخلی چند مزیت به همراه دارد. یک اینکه ، این نوع جو غالبا منتهی به توسعه محصولات و سروسرویسهای جدید شده و به توسعه و رشد سازمان کمک می کند. دوم این که نیروی کاری را ایجاد می کند که می تواند به پروژه های اقتصادی کمک کند تا وضعیت رقابتی خود را حفظ کند. سوم این که حال و هوایی مناسب برای افراد سخت کوش ایجاد کرده و به پروژه های اقتصادی کمک می کند تا بهترین افراد خود را حفظ و در آنها ایجاد انگیزه کند.

کار آفرینی پیشرو نوآوری خط مشی شرکت است.

نوآوری و کار آفرینی گروهی مایه حیات باز آفرینی شرکت الکترونیک سامسونگ می باشند.جاییکه بوروکراسی جمعی متعلق به گذشته است. آقای یون جان یونگ علاوه بر مدیر عامل اداره امور را بلافاصله پس از این که وظیفه نجات شرکت از ورشکستگی به او محول شد به دست گرفت. راهبرد کاهش انجام پذیرفت ، محصولات معرفی شد و کارکنان جدید استخدام شدند. یان برنامه خاصی را فعال کرد تا متجاوز از ۹/۱ میلیون دلار از دارایی های را در میان سایر اقلام ترازنامه پاک کند و بدین ترتیب ساختار ، خطمشی و عملیات شرکت را سامان بخشد.

نوآوری و کار آفرینی گروهی از طریق تعداد بیشماری روش قابل انجام است. ایجاد اغتشاش ، ناچیز شمردن موفقیتهای گذشته ، تزریق کردن ارزشهای جدید ، و سر انجام تثبیت کردن شرکت «چرخه تغییر» یان بود که شرکت سامسونگ را در هم کوبید و آن را در مسیری قرار داد که در عرض یک دوره زمانی شش ساله در آمدش را سه برابر ساخت . راهبرد جدید شامل قراردادن شرکت در خط مقدم اتحاد دیجیتالی بود :

محصولی واحد با وظایف چند گانه.

پس از بازسازی ترازنامه ، یان به وسیله قدرت و اختیار دادن به مدیران قانع محیطی کارآفرینانه تر خلق کرد. وی آسودگی خیال را نتیجه بحرانهای اخیر در شرق می دانست که شرکت وی و دیگران را مجبور کرده بود سود شان را قربانی سهم در بازار کنند. اکنون مدیران به نحوی شایسته عمل می کنند چنانکه دستمزد و پاداش پرداختی شان به طور چشمگیری بر اساس توزیع کار آفرینی نسبت به عوامل اساسی صورت می گیرد.

عناصر مشخص در یک راهبرد کار آفرینی داخلی

هنگام کوشش در ایجاد یک راهبرد کار آفرینی داخلی ، سازمانها باید از ملاحظات زیر برای شکل دهی دوباره به شرکت آگاه باشند :

۱٫ شرکت هایی که رشد شخصی را باعث می شوند ، بهترین افراد را جذب می کنند.

۲٫ چالش قرن جدید ، حفظ مدیر به عنوان مربی ، راهنما و معلم است.

۳٫ بهترین افراد در جستجوی مالکیت هستند و بهترین شرکت ها این مالکیت را از طریق دادن پاداش ، اعطای سهام ، سهیم کردن در سود شرکت و حتی صدور مالکیت برای کارمند انجام می دهند.

۴٫ مدیریت تفوقی جای خود را به یک مدیریت شبکه ای می دهد که مشخصه آن هماهنگی و پشتیبانی افقی است.

۵٫ کار آفرینی داخلی در شرکت به کارمندان امکان می دهد تا ایده های خود را توسعه دهند بدون این که نیاز به ترک شرکت داشته باشند.

۶٫ شرکت های بزرگ از شرکت های کوچک درس می گیرند و می آموزند که چگونه انعطاف پذیر باشند ، نوآوری را ارتقاء بخشند و ایجاد وجدان کاری کنند.

گام سوم یان به سوی شرکت سامسونگ جدید شامل استخدام نیروهای مستعد جدید بود. به منظور فراهم آوردن چشم اندازی تازه از لحاظ مدیریتی و مالی و همچنین زیر پا گذاشتن روشهای معمولی تجارت شرق دور یک نفر غربی به کار گرفته شد. جهت پرهیز از نادیده گرفتن نگرانی های مشتریان و تامین کنند گان مواد اولیه در طی اغتشاش هر بخش از شرکت یک کره ای به اتفاق یک فوق لیسانس مدیریت بازرگانی از آمریکا به استخدام درآمد.یان با دقت و وسواس خاصی به صورت شخصی با هر کدام از این دو نفر ملاقات می کرد تا مطمئن شود که شرکت را به درستی به سمت پیامد و نتیجه مشتری جهانی رهنمون می کند . در ضمن وی یک خط کامپیوتری شخصی را راه اندازی کرد تا بدین ترتیب اجازه ارائه نظرات شکایات و پیشنهادات به شرکت های فرعی و هم تراز فراهم شود.هر شرکتی که دارای ساختاری مسطح تر باشد و کارکنانش پشتیبانی مدیریت را بیشتر دریافت کنند ، سرانجام به حداکثر عملکرد نائل خواهد شد و از تبدیل به سایه یک زمان شدن دوری خواهد جست.

خوشبختانه یان فهمید که قادر نخواهد بود تا بازار خارجی را بدون کمک به انزوا کشاند. شرکت الکترونیک سامسونگ اقدام به تشریک مساعی با شرکت های کامپیوتری دل و اپل کرد و برای المپیک ۲۰۰۰ تلفنهای همراه را عرضه کرد . چنین شرکت هایی سامسونگ را قادر خواهد ساخت تا به واسطه محصولات نوظهور ش همچنان سرد مدار بازار به سرعت در حال تغییر فن آوری باشد.

کمتر از ۱۰۰۰۰ شرکت از کل ۲۳ میلیون حرفه در آمریکا واجد شرایط یک شرکت بزرگ هستند ، لکن بدون توجه به این که چگونه یک کشور صاحب فن آوری برتر می گردد ، همه آنها در حال گرد هم آمدن برای یک برهه از زمان هستند. بنابراین برای ابقاء اثر رقابتی شان غالباً شرکت ها مجبور خواهند بود تا نگرش شرکت را بازسازی کنند ، تفکر نوآورانه و پروژه های کارآفرینی را تشویق کنند. شرکت سامسونگ از قبل رهبری بازار در زمینه تلفنهای دیجیتال ، مونیتورهایی کامپیوتر و سایر لوازم الکترونیک در دست گرفته است ولی یان بیش از این ها طلب می کند. « باید روشهای قدیمی تفکر را در هم شکست و از طریق خلق اغتشاش تجارت کرد.»

شرکت هاِِیی که یک راهبرد کار آفرینی داخلی را پیاده سازی می کنند در می یابند که آداب کار آفرینی اولیه غالباً به طرزی محسوس تغییر می کند. سنتها به نفع فرآیندها و روال های نوین کنار گذاشته می شوند. برخی افرادی که قادر به عادت کردن به این محیط نیستند ، آن را ترک می کنند ؛ دیگران یک سیستم انگیزشی جدید کشف خواهند که مشوق خلاقیت ، نبوغ ، خطر پیشگی ، کار تیمی ، و تشکیل شبکه های غیر رسمی بوده همگی برای افزایش بهره وری و بهتر کردن سازمان طراحی شده اند. برخی عاشق یک محیط کار آفرینی داخلی بوده برخی دیگر به شدت از آن متنفرند.

 بینش مشترک

چهار مرحله مهم یک راهبرد کارآفرینی عبارتند از (۱) توسعه بینش ، (۲) تشویق نوآوری ،

(۳) ساختاردهی برای یک حال و هوای کار آفرینی ، و (۴) توسعه تیمهای کاری. هر یک از این مراحل را تفصیل مورد بحث قرار می دهیم.

توسعه بینش

نخستین گام در طرح ریزی یک راهبرد کارآفرینی داخلی ، به اشتراک گذاشتن بینش نوآورایی است که رهبران شرکت مایل به دستیابی به آن هستند. چون پیشنهاد می شود که کارآفرینی شرکتی از استعدادهای خلاقانه افراد درون سازمان حاصل می شود ، کارمندان باید از این بیش آگاه بوده آن را درک کنند برای راهبردی که در جستجوی اهداف عالی است ، بینش مشترک ، عنصری بحرانی به شمار می رود(شکل ۱-۳).

این بینش مشترک نیاز به شناخت اهداف مشخص مربوط به راهبردهای کارآفرینی شرکتی و شناخت برنامه های لازم جهت دستیابی به این اهداف دارد. نویسنده و پژوهشگر ، روزابث موس کانتر ، سه هدف اصلی و برنامه های مرتبط با آنها را که جهت توسعه کارآفرینی در داخل شرکت ها طراحی شده اند ، توصیف می کند . این اهداف در جدول ۲-۳ مطرح شده اند.

تشویق به نوآوری

همان طور که در فصل ۵ بحث خواهد شد ، نوآوری ابزار ویژه کار آفرین است . بنابراین ، شرکت ها باید

نوآوری را به عنوان عنصر کلیدی در راهبردهای خود بشناسد و آن را توسعه دهند. پزوهشگران فراوانی اهمیت نوآوری در محیط شرکتی را مورد بررسی قرار داده اند.

نوآوری را برخی پژوهشگران به عنوان امری آشوبی و برنامه ریزی نشده توصیف می کنند ، حال آن که عده ای دیگر اصرار بر نظم سیستماتیک آن دارند.. هر دو این موضع گیری ها بسته به ماهیت نوآوری می تواند درست باشد. یک راه درک این مفهوم ، توجه به دو نوع متفاوت از نوآوری است : بنیادی و تدریجی.

نوآوری بنیادی همراه با ظهور نقاط عطف عمده نظیر کامپیوترهای شخصی ، کاغذهای یادداشت Post-it ، لاستیک های یک بار مصرف و پست یک روزه است. این نوآوری های مستلزم تجربه و بینشی مصمم است که الزاماً نیازی به مدیرین ندارد ولی باید آنها را شناخت و پرورش داد.

نوآوری تدریجی عبارت از تکامل سیستماتیک یک محصول یا یک سرویس به بازارهای بزرگتر یا جدیدتر است . مثال ها شامل ذرت بو داده تهیه شده در اجاقهای میکروویو ، استفاده از ذرت بو داده برای بسته بندی (به عنوان جایگزینی برای یونولیت) ، ماست یخ زده و غیره می شود.پس از آن که یک نوآوری بنیادی باعث ظهور نقطه عطفی شد ، نوآوری تدریجی بارها می تواند رخ دهد.(شکل ۲-۳) ساختار ، بازاریابی ، تامین سرمایه و سیستم های رسمی یک شرکت می تواند به پیاده سازی نوآوری تدریجی کمک کند.جن کارلزون مدیر شرکت هواپیمایی SAS توضیح می دهد که یک سازمان مجبور نیست کاری را ۱۰۰۰% بهتر کند بلکه سازمان او (در قبال مردم) هزار کار را ۱% بهتر کرده است.

این هر دو نوع نوآوری نیازمند بینش و پشتیبانی است . این پشتیبانی برای توسعه کارآمد مراحل متفاوتی را طلب می کند. (جدول ۳-۳) به علاوه ، هر دو آنها نیاز به یک قهرمان دارند – یعنی شخصی با بینش و توانایی شریک شدن در آن. و سرانجام ، هر دو نوع مستلزم تلاش های مدیریت ارشد شرکت برای توسعه و آموزش کارمندان در خصوص نوآوری و کار آفرینی داخلی هستند ؛ مفهومی که به عنوان پشتیبانی مدیریت ارشد معروف است.

برای تشویق به نوآوری نه تنها باید تحمل شکست داشت بلکه باید از آن آموخت . برای مثال ، یکی از بنیانگزار شرکت ۳M ، فرانسیس جی.اوکی ، معتقد بود که شاید بتوان به جای تیغ ریش تراشی نوعی کاغذ سمباده را به کار برد.یعنی به جای تراشیدن صورت با تیغ می توان آن را با کاغذ سمباده مالش داد البته او در اشتباه بود و ایده اش به شکست انجامید ، ولی سرانجام به ساخت یک کاغذ سمباده ضد آب برای صنایع خودروسازی دست یافت. به بیان دیگر ، شرکتها برای نوآوری باید تحمل شکست داشته باشند.شرکت ۳M به خاطر داشتن این فلسفه منابع بسیار برده است. نوار ویدئوی ضد استاتیک ، بستهای دندانپزشکی شفاف ، غضروف سنتزی برای جراحی زانو و البته یادداشتهای Post-it فقط برخی از نوآوریهای بزرگ توسعه یافته در ۳M هستند. به طور کلی ، کاتالوگ این شرکت چیزی حدود ۶۰۰۰۰ محصول را نشان می دهد.

امروزه ۳M مجموعه ای از قواعد نوآوری را دنبال می کند که کارمندان را در پرورش ایده هایشان تشویق می کند. این قواعد کلیدی عبارتند از :

• هیچ پروژه ای را مسکوت نگذارید. اگر ایدهای در یکی از قسمتهای ۳M جایی پیدا کند ، کارمند می تواند ۱۵% از وقت خود را صرف اثبات مفید بودن آن کند. برای آنها که به یک سرمایه اولیه نیاز دارند ، تا حدود ۹۰% از وجهی که سالانه به این امور اختصاص داده شده است و ۵۰۰۰۰ دلار است تعلق می گیرد.

• شکست را تحمل کنید. تشویق به آزمایش و ریسک فراوان به محصول جدید شانس بیشتری برای موفق شدن می دهد.هدف: بخش ها باید۲۵% از فروش خود را از محصولات تولید شده در ۵ سال قبل به دست آورند. در برخی موارد ممکن است این عدد تا ۳۰% هم افزایش یابد.

• بخش ها را کوچک نگه دارید. مدیران بخش ها باید حتی نام کوچک کارمندان خود را بدانند.هنگامی که قسمتی بیش از حد بزرگ شود ، مثلا به فروش ۲۵۰ میلیون تا ۳۰۰ میلیون دلار برسد ، باید آن را تقسیم کرد.

• در قهرمانها ایجاد انگیزه کنید. هنگامی که یک کارمند ۳M دارای ایده ای جدید باشد ، باید یک تیم عملیاتی برای توسعه آن ایده تشکیل دهد. مواجب و ارتقاها با پیشرفت محصول نسبت مستقیم دارد.

• با مشتری در ارتباط نزدیک باشید. پژوهشگران ، بازاریابان ، ومدیران به طور منظم با مشتریان دیدار می کنند و با آنان به تبادل نظر می پردازند.

• منافع را شریک شوید.فن آوری در هر جا که توسعه یابد ، به همگان تعلق دارد.

کارآفرینی معاصر

برنامه عالی در شرکت بل اتلانتیک یک برنامه کارآفرینی موثر یک محیط مدیریتی خلق می کند که در آن نوآوری می تواند به اوج شکوفایی خود برسد و افراد معمولی را به کارآفرینان موفق درون شرکتی تبدیل می کند. این کارآفرینان امکانات جدیدی را در شرکت ایجاد می کنند به گونه ای که نه آنها و نه شرکت احتمال آن را در خواب هم نمی بینند. حتی ممکن است که آنها این کار را در حین انجام وظایف موجودشان انجام دهند. تجربه نشان داده است که تلاشهای کارآفرینانه احساس مالکیت بیشتری را در درون شرکت ایجاد می کند.

یک مثال از تجربه موفق کارآفرینی برنامه شرکت بل آتلانتیک است. این برنامه در سه مرحله سازمان بندی شده بود :کشف فرصتهای تجاری اولیه ، طرح ریزی و آزمایش کامل تجاری و عرضه اولیه بازرگانی.

شش رهنمود اساسی عملیات برای این برنامه عبارت بود از :

۱٫ فقط پنج ساعت از وقت شرکت در هر هفته برای پروژه در مراحل اولیه آن مجاز دانسته شد. بقیه زمان مورد نیاز می باید در خارج از وقت شخصی افراد به عنوان یک شغل دوم تامین شود.

۲٫ یک بودجه هزینه ای محض ۱۰۰۰ دلاری برای هر پروژه تحت کنترل و اختیار کامل کارآفرین قرار داده شد.

۳٫ پس از آماده شدن ، پروژه به کمیته بررسی چند وظیفه ای مدیران میانی ارائی می شود که یا به مرحله بعدی ارسال گردد یا مختومه شود.

۴٫ بدون توجه به این که آیا پروژه پذیرفته یا مختومه شده است کارآفرین در خور یک جایزه حداکثر ۱۰۰۰ دلاری برای پشتکار در ارزیابی فرصت می گردد.

۵٫ نامزدها مختارند تا ایده هایشان را به جلسه ارائه کنند یا یکی از کارهای عقب افتاده شرکت را بر گزینند.

۶٫ معمولاً این برنامه محدود به مدیران سطوح پایین و میانی می شود.

سی و پنج نامزد کارآفرینی در یک دوره فشرده چهار روزه آموزش مقدماتی و دو جلسه کارآموزی و تعلیمی هر کدام به مدت ۲ روز قرار داده شدند. میان جلسات رسمی آنچنان که لازم کارآفرینان توسط دپارتمان توسعه بازرگانی نوین پشتیبانی و حمایت می شدند.

ساختاردهی برای حال و هوای کارآفرینی داخلی

هنگام تاسیس دوباره یک شرکت برای ایجاد فضای نوآوری ، آخرین و احتمالاً مهمترین مرحله ، سرمایه گذاری سنگین در فعالیتهای کارآفرینی است که امکان درخشش ایده های جدید را در یک محیط کارآفرینی به دست دهند. این مفهوم ، همراه با دیگر عناصر یک راهبرد نوآوری می تواند پتانسیل کارمندان را برای تبدیل شدن به کارآفرینان فعال افزایش دهند. برای داشتن کارمندانی که چنان چه پس از سه یا چهار ماه تلاش ، نامزدها کارهای تکمیل تری را به کمیته بازرسی پیشنهاد می کردند – و مورد قبول واقع می شد – آنها به گذراندن یک دوره آموزش و تعلیمی تکمیلی دیگر فرستاده می شدند که به دنبال آن یک دوره آموزش جبرانی اضافی دیگر که حدود شش هفته طول می کشد وجود داشت. در این نقطه ، بعضی از آنها را به صورت تمام وقت به گروه بازرگانی نوین قرض می دادند تا بر روی پروژه هایشان کار کنند. در مورد کار بقیه آنها با قسمتهای مربوطه شان صحبت می شد تا آنها اجازه دهند تا حداکثر نیمی از زمان کاریشان را صرف پروژه های کارآفرینی شان کنند.

سپس اگر پروژه برای کسب پول و درآمد مورد قبول واقع گردید ، شرکت بل امکان انتخاب دستمزد را فراهم می آورد. کارآفرینان مجاز بودند تا ده درصد از حقوقشان را که به صورت کاهش حقوق برداشت می شد.به علاوه پاداش شخصی عملکردشان را برای یک دوره سه ساله سرمایه گذاری کنند. در عوض آنها پنج درصد از سود قبل از کسر مالیات حاصل از پروژه شان را تا سقف ده برابر سرمایه گذاری شان دریافت می کردند. راه دیگر این که کارآفرین می توانست پرداخت معمول را داشته باشد و با پروژه پیش برود.

هشت پروژه برنامه را وارد مرحله دوم توسعه کرد که با یک دوره کارآموزی و آموزشی تکمیلی سه روزه دیگر آغاز می شد و به یک نمایش نود روزه از فعالیت پروژه ختم می گشت. کارآفرینانی که پروژه شان به مرحله دوم راه پیدا نکرد می توانند در صورت صلاحدید یا به فکر یک پروژه جدید با بررسی های بیشتر باشند یا به آن خاتمه دهند. بدون توجه به این که جشن برگزار می شد و جوایز به کارآفرینان اعطا می گردید. این برنامه با رقابت بیش از ۱۳۰ کارآفرین و ۱۰۰ پروژه در سرتاسر شرکت گسترش یافت. حداقل ۱۵ محصول در بازار یا در حال ورود به آن هستند و ۱۵ اختراع ثبت شده جایزه گرفته اند. درآمد بالقوه برآورد شده کل این پروژه ها حداقل در عرض پنج سال ۱۰۰ میلیون دلار است.

به عنوان منبع نوآوری عمل کنند ، شرکت باید فعالیتهای بیشتری در زمینه به اشتراک گذاشتن اطلاعات و پرورش آنان انجام دهد. علاوه بر این فعالیتهای کارآفرینی و پرورش کارآفرینان ، باید حال وهوایی مناسب ایجاد گردد تا به کسانی که توان نوآوری دارند ، کمک شود تا حداکثر بهره را از توان خود ببرند. طرز برداشت کارمندان از حال و هوای نوآوری برای تاکید بر اهمیت تعهد مدیریت نه تنها برای افراد سازمان بلکه برای پروژه های نوآوری دارای اهمیت بحرانی است.

اهمیت یک حال و هوای سازمانی برای کارآفرینی داخلی توسط دبوراو.برازیل پژوهشگر در مدلی که برای کارآفرینی داخلی ارائه داده است مورد تاکید قرار گرفته است شکل ۳-۳ نشانگر تاکید مدل بر یک عملکرد مشترک میان افراد نوآور و عوامل سازمانی است. برازیل کارآفرینی داخلی را به عنوان «یک فرایند داخلی که رسیدن به هدف غایی رشد را از طریق توسعه محصولات فرایندها و فن آوریها امکان پذیر می کند» تعریف می نماید که باید با تاکید بر رونق گیری دراز مدت نهادینه گردد از این رو برای این که سازمانها نوآوری را در میان کارمندان خود ارتقاء بخشند باید توجهی خاص به شکل گیری احساسات ارزشها و رفتارهای افراد در قبال عوامل سازمانی نظیر ساختار و پاداش دهی داشته باشند در نهایت هدف کلیدی افزایش تواناییهای نوآوری یک شرکت از طریق توسعه محیطی است که حامی افراد سازمان می باشد.

به عنوان شیوه ای برای توسعه عوامل محیطی کلیدی جهت فعالیت کارآفرینی داخلی یک برنامه آموزش کارآفرینی داخلی (Itp) غالباً تغییرات لازم را در جو کاری القا می کند در این جا قصد نداریم وارد جزئیات این برنامه آموزشی شویم ولی مختصر و خلاصه ای از یک برنامه واقعی را ارائه می دهیم تا شناخت کلی از چگونگی طراحی این گونه برنامه برای ایجاد محیط کارآفرینی در داخل یک شرکت به دست دهیم.

این برنامه آموزشی که برنده یک جایزه هم شده است برای ایجاد آگاهی از فرصتهای کارآفرینی در یک سازمان طرح ریزی شده است این Itp شامل ۶ جلسه ۴ ساعتی می شود که هر یک برای برنامه آموزشی شرکت کنندگان در حیطه کاری خود ایشان طراحی شده است. این جلسه و خلاصه ای از محتویات آن در زیر خواهد آمد :

۱٫ آشنایی . این جلسه شامل مروری بر مفاهیم مدیریتی و سازمانی و تعاریف مفاهیم کارآفرینی داخلی و مفاهیم وابسته و نیز مروری بر چند مورد کارآفرین داخلی می باشد.

۲٫ خلاقیت شخصی. در این جلسه کوشش می شود با خلاقیت شخصی تعریف و تقویت گردد جلسه شامل چند تمرین خلاقیت می شود و از شرکت کنندگان خواسته می شود تا یک برنامه شخصی برای تقویت خلاقیت پی ریزی کنند.

۳٫ کارآفرینی داخلی. مروری بر متون فعلی در باب موضوع کار آفرینی و نیز تحلیل عمیق چند سازمان که در آنها کارآفرینی داخلی حکمفرماست.

۴٫ ارزیابی فرهنگ فعلی.تحقیقی روی حال و هوا گروه انجام می شود به این هدف که درباره امکانات فعلی و موانع موجود بر سر راه تغییر سازمان بحث شود.

۵٫ طرح ریزی تجاری. فرایند طرح ریزی تجاری در کارآفرینی داخلی مطرح و بحث می شود. عناصر مشخص یک طرح تجاری شناسایی و نشان داده می شود و مثالی از یک طرح تجاری کامل ارائه می شود.

۶٫ طرح ریزی عملیاتی. در این جلسه ، شرکت کنندگان در قالب تیمی ، طرح های عملیاتی ایجاد می کنند که برای اعمال تغییر در محل کارشان طراحی می شود.

برای اعتبار بخشی به موثر واقع شدن این برنامه آموزشی ، پرسشنامه ای تحت عنوان «دستگاه ارزیابی کارآفرینی داخلی،IAI» توسط پژوهشگران دانلداف.کوراتکو،جفری اس.هوربنی و ری و . مونتانیو تهیه گردید که ابزار روان سنجی مناسبی برای اندازه گیری حال و هوای کارآفرینی مناسب به نظر می رسد.پاسخ های داده شده به IAI تحلیل آماری شد و به تعیین پنج عامل انجامید. هر یک از این عوامل که بعداً مورد بحث قرار خواهند گرفت ، جنبه ای از سازمان هستند که مدیریت بر آنها کنترل دارد.هر یک را به طور مختصر با ذکر مثالهایی از عناصر خاص یک محیط شرکتی تعریف خواهیم کرد.

پشتیبانی مدیریتی. حدی است که ساختار مدیریتی خود ، کارمندان را به این باور تشویق می کند که نوآوری در واقع بخشی از نقش تعیین شده برای کلیه اعضای سازمان است. برخی از شرایط خاص که منعکس کننده پشتیبانی مدیریتی هستند ، عبارتند از : پذیرش سریع ایده ها ، شناخت افرادی که ایده ها را به پیش می برند ، پشتیبانی از پروژه های آزمایشی کوچک و تامین سرمایه برای سر پا نگه داشتن پروژه ها. خود گردانی/استقلال کاری. کارمندان تا آن حد که تصمیم گیری شان در بالا بردن بازدهی کار آنها موثر واقع شود ، استقلال دارند. سازمانها باید به کارمندان اجازه دهند تا در خصوص فرایند کاری خود تصمیم بگیرند و از انتقاد آنها در صورت ارتکاب خطا به هنگام نوآوری بپرهیزند.

دسترسی به زمان. پرورش ایده های جدید مستلزم آن است که افراد برای پرداختن به این ایده ها زمان کافی در اختیار داشته باشند. سازمان ها باید بار کاری افراد را تعدیل کنند ، از گذاشتن محدودیتهای زمانی روی کلیه جنبه های


منبع : پـرتـال پـدیـدا
نویسنده :
تاریخ ارسال : مهر ۲۰م, ۱۳۸۹
دسته: مجله خبری
بازدید : 142 بازدید 

مـطـالـب مـرتبـط

تبلیغات

 

بند ساعت : طـــرح استیل

EF 554

امکانات ساعت : تک موتوره + روزشـــمار

تقویم : دارد

مدت گارانتی : 6 ماه گارانتی موتور

جعبه : دارد

رنگ بندی : صفحه نقره ای دور آبی

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 35.000 تـومـان
    

 

http://dayanshop.biz/uploads/images/dayanshop/elizabet/1.jpg

ساعت بند چرم الیزابت

با ظاهري جالب و كيفيتي بينظير وفوق العاده شيك و زيبا

ساعتي با ظاهري متفاوت، مدرن و همچنين با دوام

در مهماني ها و مجالس نگاه ديگران را به خود حس كنيد

 در رنگ های متفاوت و زیبا

 انتخاب رنگ در مراحل تکمیل فرم خرید صورت می گیرد

 1 -صورتی   2-سبز   3 -قرمز    4 -نارنجي    5 -قهوه ای  6 - بنفش  

خـريد پستي >> قيمت فقـط : 19.500 تـومـان
   

 

نظرات کاربران در مورد این مطلب :



نظر شما :