X بستن تبلیغات
X بستن تبلیغات
header
متن مورد نظر

غلبه بر تنش ناشی از تغییرات دگرگون کننده در یک بخش دولتی

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

چکیده

تغییرات سازمانی دگرگون کننده یک واقعه مهم در زندگی کارمندان یک سازمان است که همواره مورد بحث قرار می گیرد و می تواند منبع قابل توجه ای برای ایجاد تنش محسوب گردد مطالعه اخیر نگاهی دارد به تغییرات دگرگون کننده در یک بخش دولتی .در این مطالعه از مجموعه ای از روش ها در قالب مصاحبه بدون محدودیت با افراد استفاده شده است تا مشخص گردد چرا تعییرات می توانند تنش زا باشد و چگونه افراد روش های غلبه کننده را برای رفع این تنش به کار می برند پنج منبع در ایجاد تنش ناشی از تغییرات مشخص گردیده است

چکیده

تغییرات سازمانی دگرگون کننده یک واقعه مهم در زندگی کارمندان یک سازمان است که همواره مورد بحث قرار می گیرد و می تواند منبع قابل توجه ای برای ایجاد تنش محسوب گردد مطالعه اخیر نگاهی دارد به تغییرات دگرگون کننده در یک بخش دولتی .در این مطالعه از مجموعه ای از روش ها در قالب مصاحبه بدون محدودیت با افراد استفاده شده است تا مشخص گردد چرا تعییرات می توانند تنش زا باشد و چگونه افراد روش های غلبه کننده را برای رفع این تنش به کار می برند پنج منبع در ایجاد تنش ناشی از تغییرات مشخص گردیده است :

۱-حجم کاری افزایش یافته

۲-بی ثباتی

 3-ابهام،مشاجره،میان افراد

۴-احساس عدم اجرای عدالت

 5- و احساس شکست

 پانزده روش غلبه کننده برای این موارد برشمرده شده است.این موارد به چهار نوع غلبه کننده تقسیم بندی شده است:

۱- غلبه از طریق مرکزیت یافته

۲- غلبه از طریق احساسات متمرکز شده

۳- غلبه از طریق شناخت

۴- و غلبه از طریق حمایت اجتماعی .

لغات کلیدی : غلبه کردن ، تغییرات دگرگون کننده ، تنش سازمانی

تغییرات سازمانی در مقیاس گسترده ، اعم از اینکه در قالب ادغام ، اکتساب ، بازسازی یا کوچک کردن باشد، به عنوان یک ویژگی گسترده محیط های کاری ناپایدار امروزی محسوب می شود.تغییرات عمدتا توسط عوامل اقتصادی و فشارهای سهام داران به وجود می آید و بعنوان یک مشکل جانبی مورد توجه قرار می گیرد. علی رغم مدارک گسترده مبنی براینکه تغییرات دگرگون کننده می تواند بر کیفیت و بهره وری کارمندان تاثیر عکس بگذارد اغلب به نظر می رسد مسئولیت غلبه بر این تغییرات به عهده خود افراد واگذار می شود. (کالان،۱۹۹۳،صفحه ۶۵)

تعریف تنش و غلبه بر آن

تنش از یک کنش پویا میان شخص و محیط او ناشی می شود که به طور بالقوه ای چالش برانگیز، تهدید انگیز یا زیان آور ارزیابی می شود و به تلاشهایی جهت حل این چالش ، تهدید یا زیان ارزیابی شده از طریق فرایندهای غلبه کننده منجر می گردد. (لازاروس،۱۹۹۹). ارزیابی های شناختی اولیه برآورد می کنند که آیا یک مشکل تنش آفرین است یا خیر، در حالیکه ارزیابی شناختی ثانویه چگونگی غلبه بر عامل تنش را در صورت وجود به مورد بررسی قرار می دهد. غلبه بر تنش شامل تمامی شناخت ها و رفتارهایی می شود که توسط افراد پذیرفته شده است و در برخی زمینه ها برای دفع یک یک واقعه و عواقب آن طراحی شده است. نیازی نیست که غلبه به صورت واکنش صورت گیرد بلکه می تواند از پیش فعال شده باشد و تنش های پیش بینی شده و اثرات آن را تحت کنترل خود درآورد. (آسپینوال و تیلور ،۱۹۹۷)

عوامل تنش زای مرتبط با تغییرات سازمانی

تغییرات سازمانی می تواند در مقیاس های متفاوت و از طریق روشهای گوناگونی به وقوع بپیوندد. گسترده ترین وجه تمایز میان تغییرات دگرگون کننده و تغییرات سودآوراست (کالان ،۱۹۹۳، دانفی و استیس ،۱۹۹۳) تغییرات سود آور شامل هماهنگی و اصلاحات در مدیریت حاکم و فرایندهای تجاری است در حالی که اهداف استراتژیکی ،ساختار سازمانی و ارزش های فرهنگی همچنان در سرجای خود باقی است. تغییرات دگرگون کننده در سراسر یک شرکت رخ می دهد و به وسیله تغییرات بنیادی در استراتژی تجاری سازمان دهی مجدد سیستم ها ساختارها و تغییرات در توزیع قدرت در سراسر سازمام توصیف می شود.

ارزش های شرکت نیز ممکن است تغییر کند. تغییرات دگرگون کننده می تواند موجب از دست دادن شغل ، تنزل مقام و تهدید عزت نفس افراد شود (نادلر ، ۱۹۸۲)به علاوه اینکه فرصتهایی را برای برخی از افراد فراهم می سازد. گزارش شده است که کارمندان در مورد ماهیت چنین تغییراتی احساس سردرگمی وپریشانی می کنند. (کانتر،۱۹۸۳) ممکن است فقدان بسیاری از ویژگی های محیط کاری اداری احساس شود ویژگی هایی همچون قدرت ،مقام و احساس تسلط بر امور (کالان ،۱۹۹۳)

منبع اولیه تنش طی تغییرات سازمانی بی ثباتی گسترده است. السون و تتریک ۱۹۸۸ اظهار می دارند : یک نتیجه غیرقابل اجتناب که از تغییرات ناشی می گردد جایگزینی محیط باثبات و قابل پیش بینی به محیط بی ثبات و مبهم است (صفحه ۳۷۴) همچنین تغییرات دگرگون کننده می تواند احساس شکست فردی را در میان کارمندان ایجاد کند به این صورت که ممکن است کارمندان مقام خود ،همکاران ، احساس تسلط بر امور فرهنگی را که با آن هویت خود را ابراز می کردند از دست بدهند. (میروایس ،۱۹۸۵)

غلبه بر تنش ناشی از تغییرات سازمانی

آشفورد ۱۹۸۸هشت استراتژی مورد استفاده برای رفع استرس ناشی از تغییرات سازمانی را مشخص ساخت سه مورد از آنها متکی بر ارزیابی متمرکزشده است: اجتناب شناختی تعریف مجدد شناخت ،مقایسه مثبت ،دو مورد از انها متکی بر مشکلات متمرکز شده است ۱-جستجوی اطلاعات ۲-و عملکرد مستقیم سه مورد از آنها به عنوان استراتژی های متکی بر احساسات متمرکز شده است :

۱-تخلیه احساسات

۲-قبول استعفاو

۳-قوانین احساسی کالان ۱۹۹۳به سه حیطه غلبه فردی مورد استفاده در دفع استرس ناشی از تغییرات سازمانی پی برده است .نخست۱- استفاده از منابع اجتماعی در قالب روئسا همکاران و مرئوسان یا زوجین ،از اهمیت مرکزی برای رفع تغییرات سازمانی دگرگون کننده برخودار است ۲-استراتژی های متکی بر احساسات متمرکز شده مانند تخلیه احساسات ،مناغشه با همکاران ،و استفاده از مشروبات الکلی معمولا به کار برده می شود اگر چه قابلیت انطباق کمتری دارند ۳-استراتژی های متکی بر مشکلات متمرکز شده است که از بیشترین ارتباط برخوردارند ،و شامل جستجوی اطلاعات ،برنامه ریزی عملکردها ،چانه زنی یا سازش است .

تعدادی از محققان در زمینه تغییرات سازمانی بر اهمیت جستجوی اطلاعات به عنوان یک استراتژی غلبه کننده ،به ویژه در دوره قبل از وقوع تغییرات ،تاکید کرده اند السون و تتریک ۱۹۸۸ فرایند جستجوی اطلاعات را یک پاسخ انضباتی به بی ثباتی و ابهام می دانند کار ترایت و کوپور ۱۹۹۷همچنین پیشنهاد می کنند که کسب اطلاعات در مورد فواید تغییرات یک روش کاهش تهدیدات وارده ناشناخته است السون و تترک ۱۹۹۸ پیشنهاد می کنند که استراتژی های غلبه بر تغییرات طبیعتا با توجه به سطح افراد در سازمان متغیر است کارمندان سطح پایین تر ،کنترل کمی بر امور دارند ،بنابراین احتمال بیشتری می رود که از نظر روانشناسی خود را از فرایند تغییر دور سازند و از افکار مربوط به تهدیدات بالقوه خودداری کنند. اعضای پرسنل مدیریتی کنترل بیشتری بر امور و وقایع دارند و معمولا بیشتر به جستجوی اطلاعات و بازخورد در مورد تغییرات می پردازند.

بررسی های اخیر

مطالعه موجود این موضوع را مورد بررسی قرار می دهد که چه چیزی در فرایند تغییر وجود دارد که افراد آن را تنش زا می دانند و چگونه آنها بر این عوامل تنش زا غلبه می کنند.

مطالعات اخیر غلبه بر یک تغییر دگرگون کننده در یک بخش دولتی را نشان می دهد. پرسشنامه غلبه بر استرس (کارور،اسکیو و وینتراب ۱۹۸۹) یک طبقه بندی کلی از استراتژی های غلبه بر تنش است که در شرایط تنش زای کاری مورد تایید قرار گرفته است و نقطه آغازی برای الگوهای غلبه کننده توسعه یافته فراهم می سازد. سه سوال کلیدی که تحقیقات بر آنها متمرکز خواهد شد به صورت زیر است :

سوال تحقیقی ۱: چه چیزی در فرایند تغییرات دگرگون کننده وجود دارد که افراد آن را تنش زا می دانند؟

سوال تحقیقی ۲: چگونه افراد بر وقایع تنش زای ناشی از تغییرات غلبه می کنند ؟

سوال تحقیقی ۳: آیا شناخت منابع محرز تنش زا به شناخت انواع محرز عکس العمل های غلبه کننده کمک می کند ؟

روش

سازمان میزبان

سازمانی که اطلاعات از آن جمع آوری شده است یک بخش دولتی در انگلیس می باشد که در حدود ۳۹۰ کارمند دارد. این سازمان شماری از تغییرات را طی ۲۰سال گذشته پشت سر گذاشته است. در زمان انجام تحقیقات سازمان درگیرو دار یک برنامه تغییراتی اساسی و گسترده بوده است.

این ابتکار تغییراتی یک عکس العمل استراتژیکی بود به افزایش رقابت ،عملکرد مالی ضعیف و اهداف بلند مدت سازمان برای افزایش هماهنگی در رابطه با مشتریان . تغییرات شامل بازسازی عملیات مقدم در زمینه ارتباط با مشتری و تغییرات مشابه در مسئولیت های اداری و نقش افراد بود.

سیستم های تجاری در پاسخ به نیاز استقلال مالی از دولت مرکزی در حال تغییر بودند که به معنی تغییر در سیستم های فن آوری اطلاعات و تغییرات در فرایندهای بی شمار روزمره بود. تغییر در ساختار الگوهای تبادلی تجدید نظر شده و الگوهای جدید تصمیم گیری را ایجاب می کرد. این تغییرات به صورت استراتژیک و بین سازمانی بودند و همچون تغییرات دگرگون کننده به سیستم جدید تجاری نیاز داشتند.

این مساله به عنوان بزرگ ترین سطح تغییرات سازمانی مورد توجه قرار می گیرد. (دانفی و استیس ۱۹۹۳) . اطلاعات طی فرایند تغییرات در حال پیشرفت جمع آوری گردید قبل از اینکه تعداد زیادی از کارمندان از نقش های آینده خود در ساختار سازمانی جدید آگاهی یابند.

افراد مورد آزمایش (جامعه آماری)

چهارچوبی از افراد مورد آزمایش برای این مطالعه انتخاب شده است تا به تمامی سطوح سازمان و تمامی بخش ها تعمیم داده می شود. ۲۸۰ نفر در این مطالعه شرکت کردند که ۱۵ نفر از آنها زن و ۱۳ نفر مرد بودند . سن افراد از ۲۱ تا ۵۶ طبقه بندی شد. آخرین مورد آزمایش شامل رئیس هیات مدیره ،۷ مدیر ارشد ، ۱۲ مقام اجرایی پایین تر و ۸ نفر از کارکنان اداری بودند. حق حفظ سمت از ۵/۱ تا ۳۷ سال طبقه بندی شد.۲۱۰نفر از ۲۸ نفر شرکت کننده به مدت ۱۰ سال در سازمان حضور داشته اند. این مدت زمان یک نمونه بارز در بخش خدمات شهری است.

مصاحبه ها

مصاحبه های نیمه ساختاری سودمندترین روش کسب اطلاعات تحقیقی کامل در مورد تغییرات تلقی می گردد که مقیاس نسبی کوتاه مدتی از پروژه در اختیار ما می گذارد. مصاحبه ها در اطاق های خصوصی ادارات دولتی در لندن و کاردیف طی ۲۰ روز صورت می گیرد. مصاحبه ها ضبط می شوند و حدود ۳۰ تا ۵۰ دقیقه به طول می انجامید.

در ابتدا اهداف پروژه را برای مصاحبه شوندگان شرح می دادند و از آنها می خواستند فرمی را جهت اعلام رضایت خود از شرکت در این مصاحبه پر کنند و به آنها اطمینان داده می شد که این مصاحبه ها به طور کلی محرمانه باقی خواهد ماند. از مصاحبه شوندگان یک سری سوالات کلیدی پرسیده می شد از آنها خواستند تا فکر کنند درباره ۳ مورد از وقایع وخیم ناشی از تغییرات.

در قالب مصاحبه نیمه ساختاری همان سوالات کلیدی از هر یک از شرکت کنندگان پرسیده شد اما افراد برای بحث در مورد جزئیات بیشتر مسائلی که به طور ویژه ای برای آنها مهم تلقی می گردید دارای آزادی عمل بودند. مصاحبه با یک رشته سوالات باز با توجه به اطلاعات آماری و مفاهیم تغییرات آغاز گردید.

 سپس از هر مصاحبه شونده می خواستند تا به سه مورد از مهمترین وقایعی که به عنوان پیامد تغییرات بر آنها اثر گذاشته است فکر کنند . به آنها این آگاهی داده می شد که وقایع می توانند دارای تاثیر مثبت یا منفی باشند. به آنها چندین دقیقه زمان به همراه یک کاغذ و خودکار داده می شد تا وقایعی را شرح دهند که احساس می کردند از بیشترین اهمیت برخوردار بوده است.

این وقایع وخیم تمرکز بر تجارب شخصی ویژه و مرتبط با تغییرات را آسان می ساخت و بنابراین اطلاعات کامل تری را فراهم می کرد. وقایع بر توجه به عکس العمل های فردی غلبه کننده در رویدادهای خاص تمرکز داشت و نه به روشهای غلبه کننده ای که در شرایط غیر واقعی و معمولی مورد استفاده قرار می گیرد.

تجزیه و تحلیل و کدگذاری

تجزیه و تحلیل اطلاعات بدست آمده از مصاحبه ها با استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل الگویی صورت پذیرفته است. الگو از تعدادی مقوله های مربوط به سوالات تحقیقی تشکیل شده است که در سایه اطلاعات می تواند اصلاح یا توسعه داده شود. متن به طور ریشه ای به این مقوله های حاصل از نوارهای ضبط شده با استفاده از تکنیک پیشنهادی جونز (۱۹۸۵) کدگذاری شده است. کدگذاری به صورت عبارتی است نه بر پایه لغات افراد. نسخه های مختصری خلق گردیده است که جملات تحت الفظی از آنها بیرون کشیده می شود. طبق تکنیک های مورد قبول مایلز و هامبرمن (۱۹۸۴) کدهای قیاسی از ادبیات مکتوب مرتبط با حوزه تحقیقی مشتق می گردند. کدهای قیاسی ثابت نیستند اما نسبتا بعنوان یک اساس منطقی عمل می کنند که در آن مقوله ها و موضوعات طی فرایندهای تجزیه و تحلیل گستزش می یابند.

 یک اهمیت استفاده از مقوله های قیاسی این است که ظرفیت محققان را برای قبول شگفتی حین تجزیه و تحلیل اطلاعات گسترش می دهد .(مک کرکن ۱۹۸۸) و یک چنین وقایع قابل انتظاری می تواند منبع بازبینی یا گسترش تئوری موجود محسوب شود.

نتایج حاصل از توافق میان کدگذاران با استفاده از لیست کدگذاری و دو ارزیاب چنین محاسبه گردید ۹۸% برای کدگذاری اعم از اینکه یک واقعه مثبت خنثی یا منفی باشد ۹۱% برای کدگذاری وقایع چه تنش زا باشد و چه نباشد ۷۲% برای کدگذاری منابع تنش و ۷۰% برای کدگذاری استراتژی های غلبه کننده . این ارقام به طور کلی همسانی گسترده میان کدگذاری را نشان می دهد.

هر دوی کدگذاران با ادبیات مکتوب در مورد تغییرات سازمانی و تئوری غلبه بر استرس کاری آشنایی داشته اند.توافق میان کدگذاران با استفاده از فرمول مایلز و هامبرمن (۱۹۸۴) به رسمیت شناخته شد. تعداد توافقات / تعدادکلی توافقات و مخالفت ها.

نتایج

ارزیابی و وقایع

از ۲۸ مصاحبه انجام شده ۲۷ مورد از آنها برای تجزیه و تحلیل مناسب بودند. یکی از مصاحبه شوندگان اطلاعاتی درمورد وقایع وخیم از خود برجای نگذاشته بود و بنابراین از لیست تجزیه و تحلیل حذف شده ۲۷ مصاحبه شونده واجد شرایط ،۸۱ واقعه وخیم را در رابطه با تغییرات  در بخش مورد مطالعه شرح دادند. از این ۸۱ واقعه ،۵۸ مورد به عنوان تجارب منفی ،۱۵ مورد به عنوان تجارب بی ربط یا خنثی و ۸ مورد به عنوان تجارب مثبت ارزیابی گردید .این ارزیابی های با یافته های کارترایت و کوپر (۱۹۹۷) مبنی بر اینکه ارزیابی های منفی طی تغییرات سازمانی بر شرایط حکمفرماست سازگار است.

 وقایع مثبت به طور کلی یک ارتقای شغلی یا فرصت شغلی جدید را در زمان تغییرات با خود به همراه می آورد. به عنوان مثال یک کارمند اجرایی چنین اظهار می دارد که وقایع مثبت یک استراتژی جدید را برای ارتقا کارکنان توسعه می دهد که مثبت تلقی می شود و شانس خوبی برای ارتقا در اختیار افراد قرار می دهد.

۳۲ مورد از وقایع تنش زا ارزیابی شدند . در ۴۴ مورد از وقایع ۷۱ عکس العمل غلبه کننده به گونه از پیش فعالانه ای مورد استفاده قرار گرفته بود. بنابراین از تجربه های تنش زا جلوگیری می کرد. یک نمونه غلبه از پیش فعال شده به شرح زیر است : من می دانستم اگر با رئیس خود روبه رو نشوم دچار تنش خواهم شد بنابراین با او روبه رو شدم و همه چیز تمام شد.

حجم کاری افزایش یافته

حجم کاری افزایش یافته معمولترین منبع ذکر شده تنش است که در ۳۸% از وقایع تنش زا به آن اشاره شده است. تغییرات دگرگون کننده زمان و تلاش زیادی را از جانب بسیاری از کارمندان به خود معطوف می کند. آنها حجم کاری مضاعفی را جهت حذف ساختار و سیستم های تجاری قدیمی و جایگزین کردن ساختار و سیستم های جدید متحمل می گردند. بسیاری از مدیران و کارمندان سطح پایین تر در گروه پروژه شرکت می کنند که همگی آنها برای اجرای تغییرات جدید در صدر وظایف معمول خود مسئولند.

برخی از افراد ادعا می کنند که از منابع کافی جهت اجرای این پروژه به همان کیفیت وظایف معمولی خود برخوردار نیستند. یکی از پاسخ دهندگان اظهار می دارد وظیفه جدید با حجم کاری زیاد بدون توجه مورد انتظار از جانب مدیریت به افراد محول می گردد. هیچ کس از پیش کنترل نمی کند که چه مقدار کار به اشخاص واگذار شده است.

جدول ۱

فراوانی عوامل تنش زای ناشی از تغییرات که در وقایع وخیم به آن اشاره شده است

درصد کلی وقایع تنش زا

۳۲=N

تعداد

عوامل تنش زا

۳۸

۱۲

حجم کاری افزایش یافته

۳۴

۱۱

ابهام / بی ثباتی

۲۸

۹

کشمکش میان افراد

۲۲

۷

رفتار ناعادلانه

۱۳

۴

احساس شکست

آنها صرفا فکر می کنند که کارها به این قسمت محول گردد و شما نیز می توانید آن را انجام دهید و این آن چیزی است که در آن لحظه به وقوع می پیوندد.

بی ثباتی و ابهام

السون و تتریک (۱۹۸۸) پیشنهاد می کنند که ابهام نتیجه غیرقابل اجتناب تغییرات در مقیاس گسترده است. در این بررسی ابهام دومین و رایج ترین منبع تنش پس از حجم کاری افزایش یافته محسوب می شود که رد ۳۴% از وقایع تنش زا به آن اشاره شده است.

هنگامی که اطلاعات جمع آوری گردید اکثر افراد منتظر این هستند که بدانند چگونه وظیفه آنها در سازمان بازسازی شده جدید تغییر می کند یا اینکه آیا شغل خود را از دست می دهند یا خیر. یکی از پاسخ دهندگان اظهار می دارد که یک دوره طولانی ابهام وجود دارد. کل اطلاعات در مورد ساختار شغلی کجاست ؟

مشاهده شده است که بی ثباتی به وسیله کمبود ارائه اطلاعات از جانب مدیریت در مورد خط مشی و دستورالعمل برخورد با این تغییرات تشدید شده است. موارد ابهام از این قبیل است : اعداد و ارقام ازکجا می آید و ما برای بدست آوردن چه چیز تلاش می کنیم و تلاش ما برای رسیدن به کجاست … مدیریت تمامی این موارد کار بسیار مشکلی است. ابهام همچنین از طریق تردید گسترده درمورد مسئولیت مدیریت ارشد به وجود می آید : بسیار واضح است که هیات مدیره به خاطر وقوع تغییرات دچار شکاف گردیده است.

رفتار ناعادلانه

چهارمین مقوله تنش زا که در ۲۲% از وقایع تنش زا آشکار می شود رفتار ناعادلانه است این مقوله جایگزین مقوله قیاسی اختلال در مسیر شغلی می شود.

وقایع تنش زایی که به عنوان وقایع ناعادلانه طبقه بندی شده است شامل وقایعی است که افراد در آن در روابط سازمانی خود با عدم اجرای عدالت مواجه شده اند.سگریس و کلین (۱۹۹۰) مدارکی یافتند که نشان می داد که یک ارزیابی عدم اجرای عدالت از یک احساس عدم تعادل میان تلاش صورت گرفته و پاداش دریافت شده ناشی می گردد و به تنش های روانی ارتباط دارد.

اجرای عدالت برای افراد احترام به همراه می آورد و ارزشهای فردی آنها را مورد تایید قرار می دهد در حالی که تجربه رفتار ناعادلانه از نظر روحی ناراحت کننده و ملال آور است.

تنها ۱۳% از وقایع تنش زا شامل احساس شکست می شوند و تمامی افراد مشارکت کننده تغییر در وظایف اصلی را متحمل می گردند.

احساس شکست به عنوان منبع تنش زا از کمترین امکان وقوع در میان پنج منبع تنش زای ذکر شده در این الگو برخوردار است. اما به هنگام بروز تغییرات در افرادی که به آن دچارمی شوند تاثیر منفی شدیدی می گذارد.

یکی از مسن ترین مصاحبه شوندگان اظهار میدارد که هنگامی که به من ابلاغ شد به بخش دیگری منتقل شده ام آن هم به یک شغل پایین تر احساس پریشانی و درماندگی داشتم در محیط جدید نمی توانستم با دوستانم باشم. من برای شروع کارهای جدید کمی پیرشده بودم.

 

تعداد

عکس العمل های غلبه کننده

انواع غلبه

۶

ادامه مسئولیت ها

غلبه از طریق کار و مرکزیت یافته

۵

تفویض اختیار

 

۴

الویت قائل شدن و سازماندهی کردن

 

۴

حمایت عاطفی اجتماعی

 

۳

حمایت اجتماعی سودمند

غلبه بر پایه حمایت اجتماعی

۷

جستجوی اطلاعات

 

۵

پذیرش بردبارانه

 

۸

تفسیر مجدد مثبت

 

۵

جدایی از کار

 

۵

بی تفاوت بودن پس از کار

 

۳

 

 

۳

خودداری از رویارویی

غلبه از طریق احساسات تمرکز یافته

۲

رویارویی

 

۶

خودداری از احساسات

 

۵

تمرکز تخلیه احساسات

 

۷۱

 

عکس العمل های غلبه کننده

 

طبقه بندی روش های غلبه کننده شناختی شامل عکس العمل هایی می شود که معنی یک تجربه تنش زا را کنترل می کند و به غلبه از طریق ارزیابی متمرکز شده که آشفورد (۱۹۹۸) به آن پی برد شباهت دارد و وجه تشابه آنها را در استراتژی های برخورد با تغییرات سازمانی است.

غلبه از طریق کار مرکزیت یافته

ادامه مسئولیت

ادامه مسئولیت عاملی است که از ویژگی غلبه فعالانه در مقیاس غلبه ناشی می گردد. غلبه فعالانه به تمامی تلاش هایی اطلاق می شود که به طور فعالانه ای برای غلبه بر عامل تنش زا به کار برده می شود اما ادامه مسئولیت تنها شامل رفتارهایی می شود که ادامه رفتارهای قبلی برای حل مشکل پیش از آغاز واقعه تنش زا است.

اولویت قائل شدن و سازمان دهی کردن

این عکس العمل های غلبه کننده از ویژگی برنامه ریزی در مقیاس غلبه ناشی می گردد. برنامه ریزی بر تفکر در مورد اینکه چه قدم هایی باید برداریم و چگونه به بهترین نحو با مشکل برخورد کنیم دلالت دارد. این مساله در این مطالعه به عنوان اولویت بندی کردن پروژه های گوناگون وسازمان دهی کردن برنامه های کاری دشوار ارائه شده است.بنابراین آن گروه طبق آن دوباره طبقه بندی شده است.

 یک عبارت نمونه که در این طبقه بندی کدگذاری شده است از این قرار می باشد. مهم است که تمامی کارهای خود را اولویت بندی کنیم درست نیست تلاش کنیم همه آنها را یکجا انجام دهیم اولویت بندی و سازمان دهی کردن صرفا یک عکس العمل به فشار کاری بعنوان یک منبع تنش است.

ساعات کاری بیشتر

خودداری از فعالیت های رقابتی یک ویژگی غلبه است که این عامل از آن ویژگی ناشی می گردد. در این تحقیق زندگی خانوادگی خارج از محیط کار یک فعالیت رقابتی است که به علت رویارویی با فشارهای کاری ناشی از تغییرات سازمانی سرکوب شده است. از آنجایی که افراد به علت تعیین فرصت نهایی ساعات بیشتری بر پروژه کار می کنند تا آن را به اتمام برسانند بنابراین دوباره از آن نام برده شده است. یکی از مدیران می گوید : حجم کاری زیادی وجود دارد – من ساعات بیشتری را در اداره سپری می کنم که احساس خرسندی را از من می گیرد و مجبورم هنگامی که در خانه هم کار کنم .

تفویض اختیار

این عامل از اطلاعات حاصل از تحقیقات ناشی شده است و مورد مشابه یا اساسی در مقیاس غلبه ندارد. در واقع نویسنده از این رفتار غلبه کننده که در طبقه بندی روش های غلبه کننده در حال شناخته شدن است آگاهی ندارد. البته تفویض اختیار به عنوان یک استراتژی غلبه کننده جز قلمرو خاص افراد به همراه مسئولیت بخش مدیریت محسوب می شود. در مطالعه اخیر بیش از نیمی از کارکنان بخش مدیریت به طور آشکار ترجیح می دادند به عنوان یک روش غلبه بر فشار کاری ناشی از تغییرات از آن استفاده کنند.

اکنون می توانم اختیارات خود را تا آنجا که ممکن است به دیگران تفویض کنم در جایی که حجم کاری آنقدر زیاد است که اتمام آن غیر ممکن می باشد. بنابراین در این مواقع گروه به کار می آید. مدیر دیگری در پی پروژه مهم و جدیدی که به او محول گردیده و حجم کاری او را افزایش داده بود اظهار می دارد من اختیارات خود را به تعداد زیادی از کارمندان تفویض کردم چرا که در غیر اینصورت مجبور بودم تمامی کار را به تنهایی انجام دهم و در اینصورت کارها به طور نزولی و جانبی پیش می رفت.

غلبه بر پایه حمایت اجتماعی

جستجوی حمایت اجتماعی بر پایه دلایل سودمند از مقیاس غلبه به منظور انطباق با اطلاعات مربوط به بررسی های اخیر به دو عامل تقسیم شده است . حمایت اجتماعی سودمند جستجوی اطلاعات . حمایت اجتماعی سودمند الزاما در همان طبق بندی اصلی خود باقی می ماند و به جستجوی اندرز وهمیاری از جانب دیگران بر می گردد.

 یکی از مدیران ارشد به علت پیامد یک سیستم جدید مشکل ساز منابع مناسبی به اداره خود اختصاص نمی دهد. او می گوید من رفتم تا ببینم مافوقم درمورد آن مشکل که واقعا وخیم شده بود چه کاری می تواند انجام دهد. این نوع از حمایت اجتماعی به ویژه از جانب یک مقام بالاتر می تواند جهت رویارویی با پنج عامل تنش زای ناشی از تغییرات که در بالا به آن اشاره شد مورد استفاده قرار گیرد.


جستجوی اطلاعات

جستجوی اطلاعات به تلاش های فعالانه برای کسب اطلاعات درمورد تغییرات از همکاران بر می گردد و صرفا یک عکس العمل بی ثباتی است. یکی از پاسخ دهندگان اظهار می دارد: من باید می رفتم و اطلاعاتی در مورد آن جستجو می کردم به عنوان مثال باید تلاش می کردم تا آنجا که امکان دارد رئیس خود را ببینم . در حالی که حمایت سودمند تحقیق برای کسب یاری درحل یک مشکل است جستجوی اطلاعات به تحقیق در مورد اطلاعات مربوط به تغییرات می پردازد.

جستجوی حمایت عاطفی اجتماعی

این عامل ازمقیاس غلبه بدون تغییر باقی می ماند. این عامل آن دسته از رفتارهای اجتماعی را در بر می گیرد که شامل کسب حمایت عاطفی ،همدردی یا یک گفتگوی خودمانی است به نظر می رسد پدیده غیررسمی شایع پراکنی صورت عملی حمایت عاطفی اجتماعی است به ویژه برای کارمندانی که در سطوح پایین تر سازمان قرار دارند خانمی در مورد حمایت چنین می گوید :واقعا موثر است که هنگام وقوع یک پیشامد ناگوار همصبحتی داشته باشید تا آنچه را که در دل دارید بیرون بریزید .

غلبه ازطریق احساسات تمرکز یافته

خوداری احساسی

این عکس العمل غلبه کننده از ویژگی خود داری در مقیاس غلبه ناشی می شود غلبه از طریق خوداری ،شامل انتظار برای وقوع یک فرصت مناسب جهت انجام کار است و شخص را عقب نگاه می دارد

(کارور و برخی دیگر ،۱۹۸۹)عامل نمایی در این الگو ،خود داری احساسی نامیده می شود ،چرا که مثالهای غلبه از طریق خوداری تنها بر پایه خود داری از احساسات است ،تا اینکه بر پایه خود داری از رفتار باشد .نمونه های معمول خود داری احساسی به شرح زیر است :من تلاش می کنم خونسرد ،متین ،و آرام باشم یا (تلاش می کنم از کوره در نروم ،پس می گویم یک دقیقه منتظر بمانید ،و با حقیقت کنار می آیم )


تمرکز و تخلیه احساسات

این عامل از ویژگی مقیاس غلبه بودن تغییر باقی می ماند این عامل به اظهارات زبانی و باز در مورد احساسات روحی منفی اشخاص با یکد یگر ،برمی گردد یکی از کا رمندان در حضور یکی از افراد هیات مدیره ارشد ،احساسات خود را در زمینه نحوه نادرست اداره تغییرات ،ابراز کرد .او می گوید :من آماده شدم تا نشستی با مدیر داشته باشم ،سعی کردم آرام  باشم ،اما بسیار خشمگین شده بودم ،فکر می کردم تمامی این کارها نا عادلانه است .من کاملا در زمینه برخورد با تغییرات با مشکل مواجه شده بودم ،او از عکس العمل من به وحشت افتاده بود از اینکه مجبور شده بودم این کار را انجام دهم احساس انزجار می کردم .

رویارویی و خوداری از رویارویی

این عامل به ویژگی های موجود در مقیاس غلبه ربطی ندارد و طبقه بندی آن به یک نوع غلبه کننده سازمان یافته ،مشکل است ،چرا که آنها استراتژی های چند منظوره محسوب می شوند. تصمیم گرفته شد تا آنها را جز استراتژی های احساسات تمرکز یافته بدانند چرا که آنها در ابتدا برای خنثی ساختن شرایط احساسی وارده مورد استفاده قرار می گرفتند. به عنوان مثال یکی از کارمندان چنین می گوید: من تصمیم گرفتم رئیس خود را ببینم زیرا دلایل کافی داشتم و بسیار دلسرد و ناراحت بودم .

رویارویی و خودداری از رویارویی همچنین می تواند به عنوان یک استراتژی مبنی بر مشکلات متمرکز شده مورد استفاده قرار گیرد. و این مساله باید درک شود که شمول آنها در غلبه از طریق احساسات تمرکز یافته باید به منظور تجدید نظر مورد بررسی قرار گیرد اگرچه با اطلاعات موجود در این مطالعه به بهترین شکل مطابقت دارد.

غلبه از طریق شناخت

تفسیر مجدد مثبت

تفسیر مجدد مثبت از مقیاس غلبه بدون تغییر باقی می ماند. ارزیابی مجدد فرایند تغییر به طور مثبت برای غلبه بر تنش سه شکل اساسی به خود می گیرد. نخست مقایسه مثبت سازمان است. همه سازمان ها این شرایط را پشت سر می گذارند… این مساله غیرقابل اجتناب است … ما از سایرین متفاوت نیستیم . دوم مقایسه مثبت افراد است . من این واقعه را به عنوان حقیقتی می دانم مثل اینکه همگی ما در یک قایق قرار گرفته ایم .سوم شامل تاکید شناختی بر این مطلب است که عوامل تنش زا ماهیتا موقت و زود گذر هستند. من به خود می گویم که این شرایط همیشه ادامه نمی یابد.

جدایی کار و ابزار بی تفاوتی پس از انجام کار

مخالفت  احساسی در مقیاس غلبه به تلاش های شناختی برای منحرف ساختن توجه از هدف یا ارزشی اطلاق می شود که عامل تنش زا به وسیله آن اختلال ایجاد می کند. این استراتژی غلبه کننده در این بررسی دو شکل مختلف به خود می گیرد. نخست جدایی از کار است. این استراتژی شامل کوچک شمردن کار از نظر ذهنی و جدایی شخص از آن است.این مساله یک عکس العمل به بی ثباتی در تمامی موارد به استثنای یک مورد است. این یک استراتژی است که تنها توسط دو مورد از پایین ترین سطوح سازمان و کارکنان اداری مورد استفاده قرار می گیرد.

 به عنوان مثال یکی از کارمندان می گوید : من فکر می کنم این مساله حقیقت دارد چرا که گفتن آن وجهه خوبی ندارد اما من در واقع به شغل خود اهمیت زیادی نمی دهم . من یک زندگی دوست داشتنی در خارج از محیط کار دارم …  دوستانی دارم که از مصاحبت با آنها لذت می برم اما در واقع قسمت کاری زندگی من اهمیت چندانی ندارد.

این موارد یافته های السون و تتریک (۱۹۸۸) را منعکس می سازد که اظهار داشتند که کارمندان سطوح پایین تر ممکن است از نظر روانی خود را از بازسازی دور سازند از تفکر در مورد تهدیدات بالقوه خودداری کنند و مفاهیم ضمنی آن را انکار نمایند. (صفحه ۳۷۵) بر خلاف آن شکل دوم مخالفت ذهنی تنها توسط کارکنان سطوح مدیریتی گزارش شده است. این یک استراتژی شناختی است که شامل بی تفاوت بودن ، تنش ها ، افکار کاری است هنگامی که آنها سرکار حضور ندارند. به عنوان مثال یکی از مدیران چنین می گوید : من کاملا در آن لحظه احساسی برخورد می کنم اما هنگامی که به خانه می رسم کار را کنار می گذارم .

پذیرش

ویژگی پذیرش در مقیاس غلبه در الگوی اخیر محفوظ نگاه داشته شده است . پذیرش معمول ترین مورد استفاده از عکس العمل های غلبه کننده است که در تمامی سطوح سازمان به عنوان روشی برای رسیدن به توافق با توجه به حقیقت شرایط به کار گرفته می شود. به عنوان مثال یکی از کارمندان می گوید : من صرفا فکر می کردم باید با شرایط پیش روم نمی توانم این شرایط را تغییر دهم یا برخورد من با این مساله واقعا این چنین بوده است من اهمیتی به این موضوع نمی دادم . فایده نگرانی در مورد مسائل چیست وقتی که نمی دانید چه اتفاقی در حال وقوع است .قرار نیست چیزی عوض شود. کارترایت و کوپر (۱۹۹۷) ادعا می کنند که پذیرش یک گام لازم در جهت غلبه فعال بر تاثیرات غیرقابل اجتناب تغییرات دگرگون کننده است .

فراوانی انواع روشهای غلبه به عنوان عکس العمل به عوامل تنش زای ناشی از تغییرات

کل

شکست

مشاجره میان افراد

عدم اجرای عدالت

بی ثباتی یا ابهام

حجم کاری افزایش یافته

 

۱۹

۰

۰

۰

۰

۱۹

غلبه از طریق کار مرکزیت یافته

۱۵

۲

۴

۰

۹

۰

غلبه از طریق حمایت اجتماعی

۲۱

۱

۴

۲

۱۱

۳

غلبه از طریق شناخت

۱۶

۱

۹

۶

۰

۰

غلبه از طریق احساسات متمرکز شده

۷۱

۴

۱۷

۸

۲۰

۲۲

مجموع

ارتباط میان عوامل تنش زا و استراتژی های غلبه کننده

تجزیه بیشتر وقایع وخیم که در مصاحبه ها به آن اشاره شده بود نشان داد که میان پنج عامل تنش زای ناشی ازتغییرات و استفاده از استراتژی های غلبه کننده محرز ارتباط وجود دارد. استفاده متفاوت از انواع استراتژی های غلبه کننده در پاسخ به عوامل تنش زای ناشی از تغییرات در جدول شماره ۳ نشان داده شده است.

حجم کاری افزایش یافته نخست منجر به غلبه از طریق کار مرکزیت یافته و به میزان کمتر غلبه از طریق شناخت می شود. افراد با تجربه بی ثباتی تنها با استفاده از حمایت های اجتماعی و استراتژی های غلبه از طریق شناخت روبه رو می شوند. با بی عدالتی از طریق استفاده از عکس العمل های شناختی و احساسی برخورد می شود.

مشاجره میان افراد از نخست منجر به غلبه از طریق احساسات متمرکز شده می شود البته به میزان کمتری از حمایت اجتماعی و عکس العمل های شناختی نیز استفاده می شود. با احساس شکست از طریق تمامی روش ها به جز غلبه از طریق کار متمرکز شده برخورد می شود. غلبه از طریق شناخت تنش زاترین منبع غلبه کننده غیر اختصاصی است به طوری که در عکس العمل به تمامی پنج عامل تنش زا مورد استفاده قرار می گیرد.

 در حالی که غلبه از طریق کار مرکزیت یافته تنش زاترین عکس العمل اختصاصی است این مورد تنها در پاسخ به حجم کاری افزایش یافته اتفاق می افتد . جدول شماره ۱ خلاصه ای است که نشان می دهد چگونه انواع عوامل تنش زا و استراتژی غلبه کننده در الگوی فرایند موقت غلبه بر تنش قرار می گیرند تا با تغییرات سازمانی دگرگون کننده روبه رو شوند. ضخامت فلش ها ،شدت ارتباط میان متغیرها را نشان میدهد.

بحث

بررسی اخیر فرایندهایی را مورد تاکید قرار می دهد که میان تغییرات دگرگون کننده و عکس العمل های فردی به این تغییرات وساطت می کنند. در ادبیات مکتوب تحقیقات تجربی کمی در مورد اینکه چگونه تغییرات به یک تجربه تنش زا تبدیل می شوند وجود دارد. کالکن ،گریفیتس و رایل – گونزالز (۲۰۰۰) به آن اشاره کرده اند :

به تغییرات اغلب به عنوان یک مخاطره روانی اشاره شده است  .هر چند در ادبیات مکتوب مشخص نیست که آیا تغییر در نفس خود تنش زا است یا مخاطره آمیز یا اینکه آیا ماهیت تنش زای یحتمل آن به علت بی ثباتی و کمبود کنترل است که اغلب به آن اشاره می شود (صفحه ۷۵)

این مطالعه پیشنهاد می کند که تغییرات دگرگون کننده یعنی بزرگترین سطح تغییرات در یک شرکت در نفس خود یک مخاطره روانی است : تنها ۴۰% از وقایع در رابطه با تغییرات تنش زا ارزیابی شده اند .

ادامه مسولیت                        غلبه از طریق کار              حجم کاری افزایش یافته

اولویت بندی و سازماندهی

ساعات کاری بیشتر

تفویض اختیار

حمایت اجتماعی مفید             غلبه بر پایه حمایت اجتماعی             بی ثباتی

حمایت اجتماعی عاطفی

جستجوی اطلاعات

پذیرش بردبارانه           غلبه از طریق شناخت            مشاجره میان افراد       تغییرات دگرگون شده

تفسیر مجدد مثبت

بی تفاوتی پس از کار

جدایی از کار

تخلیه احساسات               غلبه از طریق احساسات متمرکز شده       احساس شکست

خودداری احساسی

رویارویی                                                        رفتار ناعادلانه           

خودداری از رویارویی

تغییرات دگرگون کننده می تواند یک منبع فرصت باشد که می توان به طور موفقیت آمیز و بازدارنده بر آن غلبه کرد. اطلاعات حاصل از مطالعات پیشنهاد می کند که تغییرات دگرگون کننده می تواند عامل تنش زای محرز را در محیط کار وخیم تر یا آن را تشدید کند که این عوامل منحصر به تغییرات دگرگون کننده نیست : حجم کاری افزایش یافته ، بی ثباتی / ابهام ، مشاجره میان افراد ، عدم اجرای عدالت و شکست .

این مطالعه به گونه مشابه ای نشان می دهد که استراتژی های غلبه کننده که برای برخورد با تغییرات مورد استفاده قرار می گیرند استراتژی های شناختی و رفتاری هستند که در بسیاری از شرایط متفاوت دیگر به جز زمان تغییرات ، مورد استفاده قرار می گیرند. این مساله با نظریات شاو ، فیلدز، تکر ،و فیلشر (۱۹۹۳) منافات دارد آنها ادعا داشتند که افراد ا

ارسال نظر